von Jörg Osarek, 10.05.2010

In vielen Unternehmen werden große Veränderungsprogramme durchgeführt. Seien es Veränderungen nach einem Zukauf, nachdem das Unternehmen selbst aufgekauft wurde oder einfach um einen Bereich neu auszurichten oder neue Systeme einzuführen. Veränderungen sind allgegenwärtig. Doch wie erfolgreich sind diese Veränderungsprogramme, wie positiv wirken sie sich auf die Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg aus und wie gut ist das Geld investiert? In der Presse lesen wir häufig von gescheiterten Veränderungsprojekten. Langfristige Studien sowie die einschlägige Literatur weisen darauf hin, dass ca. 70% aller Änderungsvorhaben scheitern. Nach einer Studie von Gallup haben sogar 8 von 10 Mitarbeitern in das Gefühl, dass sie eine Fehlbesetzung sind und nie eine Chance haben, ihr Bestes zu geben. (Siehe Quellenangaben unten)

Unternehmen sind also änderungswillig und führen teils sogar ein eigenes “Innovationsmanagement” ein. Die Initiativen scheitern jedoch mehrheitlich und das bei zunehmendem Wettbewerbsdruck und sich ständig erhöhenden Anforderungen seitens der Kunden. Damit stellt sich die Frage: Sind Unternehmen überhaupt therapierbar und falls ja, wie können Veränderungen erfolgreich durchgeführt werden? Beginnen wir mit der Beobachtung eines Änderungsvorhabens in einem Unternehmen anhand eines fiktiven Fallbeispiels.

Das Versickern von Ideen des Managements

Das Management hat eine gute Idee für eine wichtige Veränderung. Das Führungs-Team erarbeitet diese Idee begeistert in einem professionell durchgeführten strategischen Planungsprozess. Mit der Veränderung soll ein Ziel X erreicht werden. Eine Kommunikationsstrategie und ein Umsetzungsplan werden aufgestellt. Beides wird wie ein Schwall frisches klares Wasser in den großen Schwamm des Unternehmens hineingegossen, damit es alle Unternehmensbereiche erreicht, überall die notwendigen Änderungsmaßnahmen durchgeführt werden und am Ende das Ergebnis X zum Vorschein tritt. Ein eigenes Projekt wird für die Änderungen aufgesetzt und mit Budget ausgestattet. Im Schwamm angekommen, läuft das Wasser viele viele Bahnen, versickert hier und da, wird an manchen Orten angereichert und in kleinen Details verändert. Denn im Detail sieht die Welt ja doch etwas anders aus, als am Reißbrett des Managements erkennbar. Es gibt im Unternehmen technische Zwänge, weshalb sich etwas noch nicht umsetzen lässt sowie Interessen einzelner Abteilungen, ihre Machtbereiche zu erhalten, welche sie durch die Veränderungen teils bedroht sehen. Von innen erweist sich die Komplexität jedenfalls als höher, als dies von außen zu erkennen war. In der neuen Ziel-Lösung fehlen die Funktionen A, B und C. An D, E und F ist nicht gedacht worden und die Funktionen G, H und I benötigen mehr Geld und Zeit in der Realisierung. So lange muss die alte System- und Verfahrenswelt noch länger als geplant aufrecht erhalten werden. Und so wird das Veränderungsprojekt teurer, verzögert sich und muss seinen Auftragsumfang anpassen. Es erreicht vor allem nicht sein primäres Ziel, den alten Zustand vollständig durch den neuen Zustand X zu ersetzen. Stattdessen existieren die alte Welt und die neue Welt parallel und verursachen sogar Mehrkosten durch den gleichzeitigen Betrieb beider Varianten. Abhilfe muss her, doch die Budgetmittel sind aufgebraucht. Andererseits hat man jetzt schon viel investiert. Also wird ein neues Projekt aufgesetzt, welches das ursprüngliche Ziel dann erreichen soll. Doch die Welt hat sich weitergedreht und neue Anforderungen kommen seitens der Fachbereiche aufgrund neuer Trends am Markt hinzu, welche auch auf das neue Projekt übertragen werden und aktuelle Erkenntnisse sollen auch eingewoben werden. Doch das Budget für das neue Projekt ist knapp, schließlich wurde ja bereits so viel Geld investiert und nun darf das neue Proejkt nicht mehr kosten, als das erste Projekt -das wäre den Shareholdern nicht kommunizierbar. Aufgrund dieser Einschränkungen und der zusätzlichen Anforderungen führt die Projektleitung ein rigides Scope Management durch und definiert per Abgrenzung auch einige Bereiche aus dem Auftragsumfang heraus, die zur ursprünglichen Ablösung des Urzustandes gehörten, doch im Rahmen der Gesamtkomplexität wird dies nicht durch das Management erkannt, denn auf den Reporting-Wegen werden die Botschaften immer etwas mehr management-konform aufbereitet - und niemand will ja schlechte Nachrichten nach oben weitertragen. So liefert das zweite Projekt schließlich sein Ergebnis, doch ein Teil des Ursprungszustands ist noch erhalten, ein anderer neuer Teil funktioniert nur partiell. Das führt dazu, dass nun schon für drei verschiedenen Welten Betriebskosten anfallen inklusive der Experten, welche diese betreuen. Erst nach und nach wird dies ersichtlich. Mit diesem Zustand sind alle unglücklich. Das Controlling schlägt Alarm, weil der Business Case finanziell ein Fehlschlag war, die erhöhten Betriebskosten führen sogar dazu, dass man die Preise erhöhen muss. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, weil auch das zweite Projekt schiefgegangen ist und viel Unruhe verursacht hat. Eine Festzeit für alle Nörgler, die nun rufen: “Ich habs ja gleich gesagt, das hat sich seit langem abgezeichnet”. Und das Management gerät unter den Druck der Shareholder. So kann es nicht weitergehen. Eine neue Lösung muss her, welche die drei verschiedenen Zustände unterschiedlicher Generationen ablöst, alles vereinfacht und durch eine neue gute Lösung ersetzt. In einem professionell durchgeführten strategischen Planungsprozess wird dazu eine gute Idee erarbeitet…

An dieser Stelle verlassen wir unser fiktives Fallbeispiel und nehmen als Erkenntnis mit:

Die ursprüngliche Management-Idee für die Veränderung - das klare, frische Wasser - ist versickert. Aus dem Schwamm kam nur ein kleines braunes Tröpfchen heraus, aber nicht das, was ursprünglich beabsichtigt war. Hingegen haben die verschiedenen Veränderungen zur Erhöhung der Komplexität zu mehr Kosten und zu unzufriedeneren Mitarbeitern geführt.

Dies war wie gesagt ein fiktives Beispiel, doch die einzelnen Komponenten des Dramas sind täglich in vielen Unternehmen beobachtbar.

Weitere Aspekte des Scheiterns

Welche weiteren Aspekte tragen zum Scheitern von Veränderungsvorhaben bei?
In Unternehmen herrscht üblicherweise eine Balance der Verteilung von Macht. Dies betrifft das Management, Abteilungsleiter und Abteilungen sowie interne und externe Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Änderungsinitiativen des Managements werden häufig dazu genutzt, beiläufig die etablierte Balance der Machtverteilung zu verschieben. Diejenigen Personen oder Gruppen, welche negativ davon betroffen sind, wehren sich üblicherweise indirekt. Hier greift das Prinzipal-Agent-Problem. (http://de.wikipedia.org/wiki/Principal_agent). Beide Seiten - der Prinzipal (Auftraggeber bzw. Management) sowie der Agent (beauftragter interner oder externer Mitarbeiter) - arbeiten an ihrer eigenen Nutzen-Maximierung und setzen dabei die ihnen zur Verfügung stehenden Mittel ein. Der Prinzipal z.B. die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten einer schlechteren Vergütung oder von weniger Sozialleistungen und der Agent z.B. durch Reduktion seiner Leistung in Form von weniger Engagement oder unterschwelligem “Auflaufen lassen” des Unternehmens, wenn es Fehler macht, statt proaktiv an der Vermeidung von Fehlern mitzuarbeiten. Je stärker das Management bei Änderungsvorhaben an der Stellschraube: “Veränderung des Machtbiotopes” dreht, desto stärker wird der Widerstand der Betroffenen sein - sei es offen oder aus dem Untergrund heraus. Häufig stellen sich vermeintliche an Zahlen ablesbare Siege für das Management - z.B. Einsparung von Lohnkosten - als Milchmädchen-Rechnung heraus, da sich dadurch Effekte an anderer Stelle verstärken wie z.B. eine höhere Misserfolgsquote in Projekten, da die Belegschaft “mauert”, was letztlich an anderer Stelle zu finanziellen Mehraufwänden führt. Alles hat einen Preis. In diesem Beispiel zahlt das Unternehmen den Preis des stärkeren Versickerns von Management-Willen.

Eine weitere Gefahr ist das Herumdoktern an Symptomen, statt die Ursache der Krankheit zu kurieren. Weshalb wird dies häufig getan? Unternehmen erkennen oft: “Wir haben ein Problem und wir müssen etwas tun.” Wenn sie Glück haben, entdecken Sie den Kern des Problems (oder die vielen Kerne) und auch, was zu tun wäre. Dabei stellt sich vermutlich heraus: “Wir brauchen eine intensive Therapie mit größeren Eingriffen, die alle einbeziehen: Mitarbeiter, Systeme, Prozesse und die Art, wie wir Projekte durchführen. Das dauert lange und kostet viel Zeit und Anstrengung. Wir müssen uns offensichtlich wirklich ändern.” Nach dieser teils schockierenden Erkenntnis tut das Unternehmen häufig, was Patienten auch tun, wenn sie erkennen, das der Weg zur Heilung ein langer ist: Der kleine Teufel auf der Schulter flüstert: “Überleg doch mal, was das alles bedeutet und wie anstrengend das wird. Das muss doch einfacher gehen.”. Viele externe Beratungsunternehmen, die Vorschläge für eine grundlegende Therapie im Unternehmen präsentieren haben dann schon folgende Stellungnahme ihrer Kunden gehört: “Hm, mit so viel Veränderungen haben wir nicht gerechnet und eine so hohe Summe wollen wir auch nicht investieren. Das passt nicht in die schon abgeschlossene Geschäftsplanung für das Geschäftsjahr. Aber wir müssen schon eine Verbesserung erreichen. Was kann man denn mit weniger Mitteln tun, um einen Teil unserer Probleme zu lösen? Was geht denn jetzt schnell und kostet wenig? Wir nehmen die anderen Anregungen mit und diskutieren sie noch mal im Management-Kreis als Idee für nächstes Jahr.” Dann passiert das übliche. Es werden einige Maßnahmen zur Symptombehandlung aufgesetzt an den Stellen, an denen von außen sichtbar am augenscheinlichsten Probleme existieren. Kosmetische Veränderungen bewirken eine positive Verbesserung des Erscheinungsbilds. Langfristig lügen sich die Unternehmen in die eigene Tasche, da sie nur den kurzfristigen Anschein eines echten Erfolges erzielen. Doch eine neu verputzte Fassade verändert nicht den Zustand der Bausubstanz. Dieses Phänomen ist umso ausgeprägter, desto kurzfristiger Unternehmen ihre Zyklen von Zielsetzung und Erfolgsmessung getaktet haben. Internationale, börsennotierte Unternehmen blicken häufig auf die nächsten Quartalszahlen, während eigentümergeführte Mittelständler eher die Muße haben, langfristige Veränderungen wirklich in Angriff zu nehmen.

Wie kann der Veränderungsprozess gelingen?

Sind Unternehmen denn nun zur Paralyse verdammt, oder gibt es doch Wege, wirkliche Verbesserungen umzusetzen? Die gibt es natürlich. Hier greift die alte Projektweisheit: “Kaum macht man es richtig, schon funktionierts.” Doch was ist richtig? Das hängt individuell vom jeweiligen Unternehmen, seinen Mitarbeitern, Prozessen, Produkten und der aktuellen Marktsituation ab. Daher gibt es hier kein Patentrezept. Doch einige Anhaltspunkte lassen sich aus erfolgreichen Veränderungsinitiativen generalisieren.

Die Komplexität in Unternehmen ist in den letzten Jahrzehnten immens gewachsen. Innovationszyklen werden gleichzeitig immer kürzer und Innovationen erweisen sich oft leider nicht als abwärtskompatibel. In diesem Umfeld gilt es, Komplexität zu beherrschen und wo möglich zu kapseln und zu reduzieren.

Dazu ist ein gesamthafter Ansatz für Veränderungen erforderlich, der gleichzeitig das Business und seine Prozesse, die Technologie und vor allem die Menschen aktiv in den Veränderungsprozess einbezieht. Da dies eine permanente und hoch anspruchsvolle Aufgabe ist, empfiehlt es sich, dafür eine explizite Stelle - einen Chief Complexity Officer bzw. ein hochkompetentes Innovationsteam - einzurichten. (vgl. Artikel: Zähmen Sie das Technologiemonster von Jörg Osarek, Premium Ausgabe Q1.2010 der Beraterzeitung.de S.6-13 http://www.beraterzeitung.de/?p=533 ) Der wichtigste Aspekt bei einer umfassenden Veränderungen neben Technologie und Business ist es, auch die Menschen mitzunehmen. Die Menschen müssen die Veränderungen wollen, sie dürfen keine Nachteile für sich persönlich in den Veränderungen befürchten (Machtentzug, finanzielle Verluste, Bedrohung der Arbeitsplatzsicherheit), wenn sie proaktiv am Veränderungsprozess mitwirken. Wer als Unternehmer “per Dekret” einfach entscheidet und versucht, für Mitarbeiter unvorteilhafte Veränderungen durchzusetzen, riskiert eine Art “Bürgerkrieg” im eigenen Unternehmen - die Durchsetzer gegen die Gegner der Veränderungen - Ausgang offen! Stattdessen müssen aus den Betroffenen Mitstreiter werden. Um hier Politik im Unternehmen auszuschalten, sind echte Anreize bei der Veränderung und Sicherheit für die Mitarbeiter erforderlich. Idealerweise können Mitarbeiter mit der Veränderung sogar neue, bessere Betätigungsfelder für sich finden - denken wir an die obige Aussage, dass 8 von 10 Mitarbeitern sich für fehlbesetzt halten und darunter leiden, ihre Stärken nicht ausspielen zu können.

Es muss jeder Mitarbeiter in jedem Moment, egal an welcher Stelle er sitzt, das Ziel der Geschäftsleitung im Kopf und im Herzen tragen (Prinzip der Verantwortung jedes Einzelnen). Bestenfalls wird diese Zielsetzung gemeinsam mit den Menschen erarbeitet, welche die Veränderungen umsetzen sollen. Damit kann jeder einzelne beurteilen: “Es ist zwar notwendig, dies jetzt so zu tun, hilft uns aber nicht auf dem Weg zu unserem Gesamtziel. Das wollen wir aber doch alle erreichen”. Auf diese Art und Weise mitzudenken und die Initiative für das Gesamtziel des Unternehmens ergreifen, wird ein Mitarbeiter aber nur mit der Gewissheit tun, dass es ihm anschließend besser geht, als zuvor. Darauf muss er auch vertrauen können, ansonsten wird jegliche spätere Veränderung misstrauisch beobachtet und vermutlich sabotiert. Wenn jeder Mitarbeiter die großen Ziele im Herzen und im Kopf hat und danach handelt, dann kann eine große Veränderung gelingen. Dazu muss die Veränderung zur Zielerreichung allerdings auch von der Geschäftsleitung vorgelebt werden. Die Taten aller Mitarbeiter inkl. der Führungsebene müssen in Richtung aller Beteiligten zu den Worten passen (zu Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Partnerunternehmen). Hier ist Konsistenz im wertorientierten Handeln des Unternehmens erforderlich. Das Messen mit zweierlei Maß oder Doppelzüngigkeit würde sich auch negativ auf die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern auswirken. Es darf also nicht Wasser gepredigt und Wein getrunken werden. Das Unternehmen braucht nicht nur ein effektives Marketing, welches für eine positive Darstellung sorgt, sondern das Unternehmen muss auch tatsächlich gut sein. Dann ist die positive Präsentation ganz einfach und die Mitarbeiter wollen das Unternehmen weiter verbessern.

Da gewachsene Strukturen häufig schwer und aufwendig zu ändern sind, kann es durchaus hilfreich sein, für neue Themen (neue Produktlinie, neues Angebot am Markt) eine neue Unternehmenseinheit oder eine eigene Gesellschaft zu gründen. Diese kann dann den “grüne Wiese Effekt” für sich nutzen und unbelastet von alten Komplexitäten neu beginnen. Viele erfolgreiche Beispiele in der Wirtschaft zeigen, dass dieses Prinzip für den Start gut funktioniert und sich bestens eignet, in einem neuen Umfeld, Marktanteile zu erobern.

Dies sind einige Schlaglichter an Empfehlungen für nachhaltige und wirksame Veränderungsprozesse. Weiterhin sind die in den Quellen angegebenen Bücher und Artikel für eine Vertiefung lesenswert.

Fazit

Als Antwort auf die Eingangsfrage lautet mein Fazit: Ja, Unternehmen sind therapierbar, wenn sie echte Veränderungen wirklich wollen und nicht nur nach einer kosmetischen Veränderung streben. Dann findet sich für jedes Unternehmen auch ein Genesungs- und Trainingsprogramm, um mittel- und langfristig zur Höchstform zu finden. Die Mitarbeiter leisten in diesem Veränderungsprozess gerne den wichtigsten Beitrag, sofern sie in den Veränderungen Chancen für sich selbst erkennen können.

Quellenangaben und Leseempfehlungen

Das Buch: “Die Exzellenz-Formel, das Handwerkszeug für Berater” S.29: Extreme Chaos Bericht der Standish Group 2001 über Projekterfolge: 49% der Projekte Challenged, 23% Failed, 28% Successful. (http://www.standishgroup.com)

Artikel: Zähmen Sie das Technologiemonster von Jörg Osarek, Premium Ausgabe Q1.2010 der Beraterzeitung.de S.6-13 http://www.beraterzeitung.de/?p=533 )

Das Buch: “Wer hat Mr. Change gekillt?” gibt an, dass rund 70% aller Änderungsvorhaben scheitern. Kernaussagen: a) Alle müssen ernsthaft zusammenarbeiten und mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein. b) Die Mitarbeiter, die von den Änderungen betroffen sind, in die Planung der Änderungen einbeziehen.

Das Buch: “Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt“: Zitat: S.255: “Acht von zehn Mitarbeitern haben das Gefühl, dass sie eine Fehlbesetzung sind. Acht von zehn Mitarbeitern haben niemals die Chance, ihr Bestes zu geben. Sie leiden darunter, ihr Unternehmen leidet, und ihre Kunden leiden.”