Auswirkungen der Finanzkrise auf den Consulting-Bereich
von Michael Hübler

Der folgende Artikel widmet sich der Frage, welche Auswirkungen die Krise auf den Consulting-Markt hatte und immer noch hat sowie der ebenso wichtigen Frage, wie sich der Markt in Zukunft weiterentwickeln wird?

Sektoren des Beratungsmarktes
Dazu ist zuerst einmal eine differenziertere Betrachtungsweise nötig. Denn Consulting-Markt ist eben nicht gleich Consulting-Markt. Grob lassen sich drei große Segmente im Berater-Markt voneinander unterscheiden:
1.Management- und Business Consulting sowie Organisationsberatung, inklusive

• Wertemanagement und Qualitätspolitik,
• Strategieplanung, Marketing und Vertrieb sowie
• Prozessoptimierung, Supply Chain Management, Logistik, Kostensenkung, Controlling oder Outsourcing

2.IT-Beratung und -Service
3.Human Ressources Management, Personalentwicklung und -einsatz sowie Personalpolitik

Es gibt sicherlich noch diverse andere Aufteilungen in verschiedene Beratungsbereiche. Doch diese Dreiteilung soll hier der Einfachheit halber genügen.

Welche Veränderungen brachte die Krise mit sich?
Die Branche der Unternehmens- und Managementberatung verzeichnete lange Zeit sehr hohe Wachstumsraten. Wenngleich das Wachstum momentan stagniert, darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass sich das Branchenwachstum in den letzten zehn Jahren nahezu verdoppelt hat: 1994 setzte die Branche auf dem deutschen Beratungsmarkt etwa sieben Milliarden Euro um. 2004 waren es bereits 12,3 Milliarden Euro.
Dennoch brachte die Krise natürlich einiges an Verunsicherung mit sich. Dies wirkte sich v.a. auf die Tatsache aus, dass eigentlich geplante, größere Projekte in der Krise zerstückelt oder zurückgestellt wurden. So konnten sich viele Berater nicht mehr auf das Einkommen durch ein Großprojekt verlassen, sondern mussten sich auf mehrere Kleinprojekte einlassen bzw. innerhalb eines Großprojektes immer wieder neu verhandeln.

Es liegt auf der Hand, dass in der Krise insbesondere ein Beratungsbedarf in den Bereichen Kostenreduzierung, Risikomanagement und der Anpassung von Geschäftsmodellen verlangt wurde.
BDU-Präsident Antonio Schnieder meinte bereits Anfang 2009: “2009 wird für viele Unternehmen ein Jahr der Anpassungen werden. Dabei müssen sie vor allem über die Phase des derzeitigen Krisenmanagements hinausdenken. Die Anforderung besteht darin, Kosten und Liquidität im Griff zu halten und gleichzeitig gezielt in neue Märkte und Produkte zu investieren.” (siehe BDU-Studie “Facts & Figures zum Beratermarkt 2008/2009″, S. 5)
Vor allem große Beratungsunternehmen profitierten eher von der Finanzkrise, da sie flexibel genug aufgestellt sind, auf den Markt angemessen zu reagieren, d.h. die Interessen zu bedienen, die der Markt äußert. Im Falle der Krise bedeutet dies: Mehr Sicherheitsthemen zu bedienen und weniger Innovationsthemen. Kleinere, spezialisierte Berater tun sich hier verständlicherweise schwer.

Zudem erwarten Auftraggeber in Krisenzeiten verständlicherweise schnelle verfügbare Ergebnisse bzw. schnell zu erkennende Effekte der Beratungstätigkeit. Auch hier können größere Beratungsfirmen aufgrund der größeren Anzahl an Mitarbeitern in aller Regel flexibler und schneller reagieren bzw. sich schneller auf Kundenwünsche einstellen.
Im Weiterbildungs-Beratermarkt hat und hatte die Krise ferner v.a. Auswirkungen auf die Inhalte der Angebote. Ein neues, noch nicht etabliertes Thema wird auch aktuell eher ungern platziert, während altbewährte Themen, v.a. die sogenannten Hard-Skills, z.B. aus dem IT-Bereich, deutlich mehr Zuspruch bekamen und immer noch bekommen. Offensichtlich legen viele Firmen in der Krise wesentlich mehr Wert auf griffige Ergebnisse, die Sicherheit versprechen, anstatt Soft-Skill-Themen anzubieten, von denen sie nicht immer genau wissen, was sie den Mitarbeitern bringen sollen. Hier wird spürbar, dass die Vermittlung des Sinnes solcher Themen wesentlich komplexer und v.a. langfristiger ist als es bei den Hard-Skills der Fall ist.

Als Beispiel soll hier der vor der Krise starke Anstieg familienbewusster Personalpolitik dienen. In und nach der Krise empfanden und empfinden viele Firmen die Beschäftigung mit dem eher langfristig angelegten Thema (Stichworte: Eldercare, Sozialberatung, Wiedereinstieg nach der Elternpause oder Väterfreundlichkeit) oft auch verständlicherweise als nachrangig. In Krisenzeiten kommt es dahingegen in vielen Firmen zu einer Rückbesinnung auf konservative Muster und Einstellungen.
Doch bereits im Februar 2009 errechnete der BDU-Geschäftsklimaindex eine Steigerung der Geschäftserwartung für die nächsten sechs Monate von 7,6 (Dezember 2008) auf 12,3 Punkte. Insbesondere die Bereiche Strategieberatung (34,6 Punkte, 12/2008: 26,6), Organisationsberatung (15,9 Punkte, 12/2008: 5,8) und Human-Ressources-Beratung (40,3, 12/2008: 24,3) zogen wieder deutlich an. Schon 2009 stellten Beratungsfirmen daher einige neue Berater ein.

Veränderte die Krise die Tagessätze von Beratern?
Insgesamt sanken die Tagessätze nicht unbedingt. Es ist immer noch wichtig und signalvoll, durch unterschiedlich hohe Tagessätze die Unterschiede in punkto Erfahrungen und Fähigkeiten von Beratern wiedergespiegelt zu finden. Wenn ein Auftrag vergeben wurde, gab es folglich oftmals die gleichen Margen wie vor der Krise. Gespart wurde und wird vielmehr in einzelnen Bereichen, d.h. manche Themen wie die bereits erwähnten weichen Themen wurden einfach weniger bedient, während andere, z.B. die strategische Umorientierung oder Risikomanagement-Strategien, verständlicherweise ausgebaut wurden.

Auswirkungen der Finanzkrise, aber auch anderer Faktoren auf die Zukunft der Consulting-Branche
Es darf nicht vergessen werden, dass die Finanzkrise nicht das einzige bestimmende Element als Einfluss in der Consultingbranche ist. V.a. im Ausklang der Krise – der DAX legte schließlich 2009 um knapp ein Viertel zu – wird deutlich, dass es noch so einige andere Faktoren gibt, die ebenso einen großen Einfluss auf den Consulting-Markt haben. Zusammen mit den Folgen eines Abebbens der Krise nenne ich diese Einflüsse Faktoren des Wandels.

Sieben Faktoren des Wandels
Faktor Nr. 1: Der Finanzfluss nimmt wieder zu.
Faktor Nr. 2: Das Umweltbewusstsein und die Suche nach nachhaltigen Konzepten nimmt zu.
Faktor Nr. 3: Die Globalisierung dehnt sich weiter aus.
Faktor Nr. 4: Qualität steht vor Quantität. Kunden werden immer anspruchsvoller.
Faktor Nr. 5: Mitarbeiter-Qualifizierung
Faktor Nr. 6: Marktsegmentierung
Faktor Nr. 7: Sicherheitsdenken und Risikomanagement

Faktor Nr. 1: Der Finanzfluss nimmt wieder zu. Großprojekte werden wieder verstärkt in Angriff genommen.
Analysten sind sich einig: Die Konjunktur wird 2010 weiter anziehen. Damit wachsen auch die Geschäfte auf dem Beratermarkt. War es in der Krise gängig, Großprojekte in kleine Teilprojekte zu zersplittern, wird in Zukunft wieder größer und langfristiger geplant.
Bereits 2007 prognostizierte der Branchendienst Kennedy Information Services für die Jahre 2006 bis 2020 für den hiesigen Markt ein Wachstum von etwa 7%. Der Grund für dieses Wachstum: die voranschreitende Globalisierung und der zunehmende Bedarf an Innovationen. Das schnellste Wachstum erwarteten die Marktforscher im Segment Business Consulting. Dieses Wachstum wird auch in 2010 weiter zunehmen.

Faktor Nr. 2: Das Umweltbewusstsein und die Suche nach nachhaltigen Konzepten nimmt zu.
Die Rede von Josef Blatter zum 30-jährigen Jubiläum der Grünen macht es mehr als deutlich Sinngemäß sagte er:”Als ich noch jung war, trat ich in die CSU ein. Die Grünen gab es ja damals noch nicht. Doch für 2011 gilt: Die Frauen-WM muss klimaneutral werden.”
Wer heutzutage ethisch korrekte und umwelttechnisch nachhaltige Produkte auf den Markt bringt, hat mindestens einen kleinen, aber eben nachhaltigen Stein im Brett seiner Kunden.

In diesem Sinne werden Vorstandsmitglieder und Geschäftsführer – aufgrund der Finanzkrise, aber auch aufgrund einer allgemeinen Entwicklung hin zu mehr Nachhaltigkeit – in Zukunft die getroffenen Entscheidungen auch unter moralisch-ethischen Gesichtspunkten begründen müssen: Ein kurzfristiger Gewinn gilt heute nicht mehr als alleiniger Maßstab für Erfolg, Ruhm und Ehre eines Unternehmens oder Managers. Vielmehr werden heutzutage langfristige Ziele in der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens gefordert. Dies wird zudem durch die größere Öffentlichkeit und mediale Präsenz von Unternehmen forciert. Denken wir nur an die publik gewordenen Praktiken großer Firmen im Bereich Kinderarbeit in Entwicklungsländern. Oder denken wir an den teilweisen Niedergang der CSU, u.a. aufgrund der Verwicklungen und mangelnden Handhabung bei den Pleiten hiesiger Banken. Wo die CSU früher einmal als frech, aber menschlich durchging, nehmen viele Wähler diese Kurzsichtigkeit heute nicht mehr hin.
Die Tendenz geht folglich überdeutlich in Richtung nachhaltige Strategieentwicklung.

Faktor Nr. 3: Globalisierung im Beratermarkt am Beispiel e-learning
Die wachsende Globalisierung und die weite Verbreitung von Internet, DSL- und Flatrate-Anschlüssen, aber auch die Orientierung an kostengünstigeren Konzepten führt in der Personalentwicklung immer mehr dazu, in Richtung e-learning zu gehen. Die Vorteile von Schulungen auf einer Online-Basis liegen auf der Hand:

• Die Teilnehmer lernen zeit- und ortsunabhängig.
• Die Teilnehmer bestimmen ihr Tempo selbst.
• Die Didaktik ist flexibler. Der Trainer kann besser auf Richtungsänderungen reagieren.
• Der Trainer kann individueller auf Teilnehmer eingehen, d.h. auch die Teilnehmer individueller motivieren.
• Durch den Einsatz unterschiedlicher Medien werden unterschiedliche Lerntypen angesprochen.
• Die Trainings sparen Anfahrtszeiten, Hotelkosten und wertvolle Präsenzzeit-Kosten des Trainers, da viele Lerninhalte über Lernplattformen im Internet zum Selbstlernen animieren.

Dennoch gibt es hier auch einige Nachteile, die in der Regel nur durch Präsenzphasen im Rahmen von blended-learning-Konzepten oder gut durchdachte multimediale Webinare (Web+Seminar) verhindert werden:

• Es ist eine hohe Selbstlernkompetenz erforderlich.
• Missgedeutete Inhalte bleiben oft unbemerkt.
• Es fehlt die soziale Bindung.

Fakt ist,

• dass der Beratermarkt hier immens boomt,
• dass in diesem Bereich Preise für besondere Innovationen ausgeschrieben und verliehen werden (Stichworte: Learntec und D-ELINA),
• dass es mittlerweile diverse Konzepte gibt, die jeder für sich selbst beurteilen sollte, wie beispielsweise die teils umstrittenen sogenannten MLM-Konzepte (Multi-Level-Marketing), welche die Bereiche Bildung und Vertrieb vermischen (Beispiel: iLearning-Global TV) und
• dass es neben Open-Source-Lern-Plattformen (Beispiele: ilias, moodle) auch einige kostenpflichtige Angebote gibt, die es schaffen, beinahe eine Präsenzatmosphäre herzustellen (Beispiele: Vitero, Webex).

In diesem Bereich wird sich auch in Zukunft noch einiges bewegen, zumal hier neben der Weiterentwicklung der Technik die beiden großen Sektoren IT und Weiterbildung zusammentreffen.

Faktor Nr. 4: Kundenorientierung oder ‘Qualität vor Quantität’
Die Kunden werden immer anspruchsvoller und professioneller im Umgang mit Beratern. Bewertungs- und Referenzseiten im Internet nehmen immer mehr zu. So erscheint es heutzutage für viele Menschen vollkommen logisch, vor einer Autoreparatur einen Blick ins Internet zu werfen, um sich den Autoreparaturbetrieb oder auch Coach mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis herauszusuchen. Davon abgesehen, dass so auch Berater immer gläserner werden, bietet dies wiederum einen neue Möglichkeit der Beratung: Wo und wie muss ich als Unternehmen präsent sein, um qualitativ auf mich aufmerksam zu machen?

Dies ist nun kein ganz neuer Trend, wenn wir an die ISO und all die anderen Qualitätsmanagementsysteme denken. Dennoch erscheint die immer größere Gläsernheit von Unternehmen als eine starke Weiterentwicklung des Trends der Kundenfreundlichkeit. Denn hier geht es nicht mehr nur um den gerade gewonnenen Kunden, sondern um die Präventiv-Wirkung von Kundenfreundlichkeit, um neue Kunden zu gewinnen.

Faktor Nr. 5: Mitarbeiter-Qualifizierung
Ein weiterer wichtiger Trend v.a. im europäischen Beratungs-Markt besteht darin, die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen. Um vor dem Hintergrund krisenhafter Entscheidungen, einer Verteilung der Arbeit auf weniger Schultern aufgrund von Entlassungen sowie dem immer härter werdenden Wettbewerb mit chinesischen und indischen Konkurrenten zu bestehen, ist es unerlässlich, auf kompetente Angestellte, insbesondere Führungskräfte zurückzugreifen. Denn Führung heisst Verantwortung, Entscheidungsfähigkeit, Sozialkompetenz im Umgang mit Mitarbeitern und emotionale Kompetenz im Umgang mit sich selbst. Denn um konkurrenzfähige Produkte herzustellen müssen Führungskräfte über genügend motivationale Kompetenzen verfügen, um ihre Mitarbeiter entsprechend mitzuziehen. Dies wird eine wichtige Aufgabe der Zukunft sein im Bereich des Human Ressources Management. Die westlichen Löhne können sich so im Vergleich zu Fernost auf einer qualitativen anstatt einer quantitativen Art und Weise rechtfertigen.

Daneben wird aber auch deutlich, dass die betriebliche Welt, sofern sie sich wieder konsolidiert hat, den Weg in Richtung Gesundheitsmanagement und Familienfreundlichkeit wieder aufnehmen muss, wobei auch der demografische Wandel eine wichtige Rolle spielt. Denn wenn die Kapazität und Kompetenz der Mitarbeiter gefördert und von Mitarbeitern mehr gefordert wird, dann macht es mehr als Sinn, auch deren Gesundheit und Lebensbalance als Ausgleich ebenso zu fördern, um sie langfristig arbeitsfähig zu halten. Denn, was schreiben sich einige Firmen so schön auf ihre Fahnen: “Unsere Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital!”

Dennoch darf nicht vergessen werden, dass sich die westlichen Länder, insbesondere Deutschland bisher hauptsächlich über die Qualität der eigenen Arbeit definierten. Der ehemals von den Briten negativ gedachte Stempel “made-in-germany” bringt deutsche Arbeiter bis ins weisse Haus zum Anstreichen. Daher ist es unerlässlich, auch in diesem Bereich professionell zu bleiben. Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen zeigen hier einen guten Weg auf, der weitergegangen werden sollte. Ein anderer Weg ist die lebenslange Weiterbildung in Hard- und Soft-Skills innerhalb von Unternehmen.

Faktor Nr. 6: Marktsegmentierung
Die Branchengrößen im Consulting-Bereich wie Roland Berger, McKinsey oder BCG konzentrieren sich auf das große Geschäft. Ihre Stärken liegen v.a. in den Sparten Strategie, Kostensenkung, Rationalisierung, Geschäftsprozessoptimierung, Sanierung und Restrukturierung. Die sogenannten Hidden Champions hingegen konzentrieren sich auf Spezialthemen, z.B. Business Development, Lieferkettenmanagement oder Controlling.
Zwar kommen kleinere Beratungsfirmen wie beispielsweise TellSell Consulting, Stern Stewart oder Management Engineers nicht an die Margen der Großen heran. Dennoch können sie sich gerade durch ihre geringere Größe mit Spezialthemen oder auch speziellen Vorgehensweisen in der Beratung einen guten Namen machen und den die großen Beratungsunternehmen empfindlich stören. Und wer weiss: Schon aus so mancher Nische wurden später große Umsätze generiert.

Faktor Nr. 7: Sicherheitsdenken und Risikomanagement
Über die Existenz terroristischer Bedrohungen braucht wohl kaum noch ein Wort verloren werden. Wie real diese auch immer sein mögen. Fakt ist, dass daraus – ebenso wie aus der Finanzkrise – ein enormer Sicherheits-Markt entspringt. Dazu ein Beispiel:
Seit einiger Zeit gibt es sogenannte BI-Systeme (Business Intelligence) für Unternehmen. Sie wurden für einige Unternehmen zu einem unverzichtbaren Mittel für Analyse, Reporting, Steuerung und strategische Planungen. Offenbar ist diese technologische Reaktion auf die Krise ein Trend, der noch einige Zeit anhalten wird.

Die Marktforscher von Lünendonk befragten für ihr Trenddossier 2009 “Der Markt für Business-Intelligence-Standard-Software in Deutschland” 29 BI-Hersteller um ihre Einschätzung des Markts. Das Ergebnis: Die Anbieter erwarten ab 2010 ein jährliches Wachstum von knapp 18% für das jeweils eigene Unternehmen, auch wenn die Gesamteinschätzung des BI-Marktes jährlich bei etwa acht Prozent liegt.
Während das Thema “Prozess Innovation” nach der Lünendonk-Befragung an Bedeutung verloren hat, da Kunden in der Krise weniger zu investieren bereit sind, nehmen Themen wie “Sicherheit” oder “Kundenmanagement” deutlich zu. Es gilt also, den Status Quo zu wahren oder das zurückzuerobern, was einmal war anstatt neue, innovative Ufer anzusteuern.

Obwohl die besagten Informationstechnologien in aller Regel enorme Kosten- und Produktivitätsvorteile erzielen, wurden 2008/2009 vielerorts geplante Projekte aufgrund von Liquiditätsproblemen aufgeschoben. Wenn Gelder vorhanden waren, wurden diese im Wesentlichen für konkrete, oft kurzfristige Verkaufs- und Marketing-Projekte oder längere interne Entscheidungsprozesse eingesetzt.

Fazit

• Viele Projekte, die bisher oder auch aktuell noch auf Eis liegen, werden in naher Zukunft, sobald wieder mehr Gelder fließen, verwirklicht werden.
• Der in der Finanzkrise etablierte Sektor der Sicherheitssysteme wird zwar auch nach der Krise aus Angst vor der nächsten Krise bedeutend bleiben. Dennoch ist es nicht auszuschließen, dass sich – ähnlich wie im bekannten Schweinezyklus – als Gegenpol der Sicherheit wieder ein verstärktes Investieren in kreative Innovationen stattfinden wird.
• Vielen Trends die bisher galten, werden nun, aufgeschoben, aber eben nicht aufgehoben, wieder einsetzen.
• Die Marktsegmentierung wird sich weiter fortsetzen.
• E-Learning wird mehr und mehr an Bedeutung gewinnen, auch wenn einige Seminare, z.B. Kommunikationstrainings, nach wie vor live und direkt stattfinden werden.
• Nachhaltigkeit wird im Zuge mangelnder ökologischer und ökonomischer Ressourcen immer bedeutsamer. In diesem Sinne spielt auch Qualität eine große Rolle.
• Und schließlich: Mitarbeiter-Qualifizierung, aber auch Mitarbeiterfreundlichkeit, d.h. der interne Kunde wird ebenso wieder an Bedeutung zunehmen.

In diesem Sinne: Der Markt ist tot – es lebe der Markt!

Quellen:
BDU-Studie “Facts & Figures zum Beratermarkt 2008/2009″, einzusehen unter: www.bdu.de
Michael Mohe (Hrsg.): Innovative Beratungskonzepte, Rosenberger Fachverlag, 2005
Lünendonk-Trenddossier 2009 “Der Markt für Business-Intelligence-Standard-Software in Deutschland”, einzusehen unter: http://www.luenendonk.de
Dietmar Student: Heimliche Helden, 2006, erschienen in: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/beratertest/0,2828,427332,00.html

Über den Autor: Michael Hübler studierte Diplom-Pädagogik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg. Als selbständiger Trainer, Berater, Coach und Autor steht er insbesondere für die Schwerpunkte: ganzheitliche Entscheidungs- und Intuitionstrainings, Vereinbarkeit von Beruf und Familie – spezialisiert auf Väter und Elterntrainings, Zeitkompetenzen, Bewerbungs- und Karrieretrainings auch als blended-learning-Konzept sowie Entscheidungs-Coachings.
Michael Hübler im Internet: http://www.michael-hübler.de/
https://www.xing.com/profile/Michael_Huebler3