Bild: Autor: Jacob Köbel: Public Domain , Das Schachzabel Spiel, Oppenheim, 1520 Quelle: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/cf/De_Schachzabel_Spiel_pic_04.jpg

von Jörg Osarek

Schach ist das Spiel der Könige und das Spiel der Berater. Bei uns heute zur Figur der Dame umgedeutet, heißt die Figur neben dem König im Persischen Schachspiel heute noch immer Wesir (Vazir / Farsin / Fers “der königliche Berater und Hofstratege”). Die Historie der Beratung von Herrschern geht zurück auf große Namen wie Plinius, Seneca und Tacitus.

Eine wahrhaft ehrwürdige Zunft, in die wir uns als Berater einreihen dürfen. Von den Zugmöglichkeiten (die sich historisch im Lauf der Zeit allerdings deutlich erweitert haben) ist der Wesir (die Dame) die stärkste Figur im Schachspiel. Sie kann in 8 Richtungen beliebig weit ziehen - wie keine andere einzelne Figur. Sie ist flexibel, beweglich und mächtig . Berater kommen im Idealfall mit einem unverbauten und gleichzeitig respektvollen Blick in ein Unternehmen hinein (ohne die berühmte Betriebsblindheit).

Sie können teils so agieren, wie man es eigenen Mitarbeitern nicht zugestehen würde und ermöglichen auf diese Weise Veränderungen, die in der bestehenden Organisation des Kunden bis dato nicht denkbar sind. Berater erschaffen so durch ihre Machtfülle und durch ihre Andersartigkeit einen besonderen Wert für den Auftraggeber, den “König Kunden”.
Doch hier kommen wir an einen wichtigen Punkt. Bücher wie “Beraten und Verkauft” oder “Die große Abzocke” suggerieren, dass alle Unternehmensberater nur auf den Vorteil ihrer Aktionäre schauen und ihre Kunden ausplündern. So bringen sie leider viele hart im Interesse ihrer Kunden arbeitenden Berufskollegen zu Unrecht in Verruf.

Ja, Berater verfügen über viel Macht, denn sie können den König Kunden stark beeinflussen. Schon 1962 hat Stan Lee, der Mit-Erfinder von Spiderman, zu Denken gegeben: “With great power there must also come - - great responsibility!” - “Mit großer Macht muss auch große Verantwortung einhergehen.”

Was können wir als Berater also aus Stan Lees Worten und aus dem Schachspiel lernen?

• Der Berater (Wesir - die heutige Dame) ist die mächtigste Figur auf dem Spielfeld und trägt daher aufgrund ihrer strategischen Bedeutung eine besondere Verantwortung.
• Doch das Spiel ist aus, wenn der König besiegt ist, nicht, wenn der Berater fällt.
• Das Ziel des Spiels ist es, das Spiel für den König zu gewinnen, auch wenn der Berater dabei geopfert werden muss.
• Der König befehligt alle Figuren - sie handeln auf sein Geheiß - auch der Berater.
• Ein König Kunde kann sich gleichzeitig durch viele Berater unterstützen lassen und vergrößert so seine Handlungsmöglichkeiten (Der Wandel beim Schach vom Bauern zur Dame / zum Berater).

Als Berater dürfen wir stolz auf unsere Möglichkeiten und unsere Verantwortung sein. Gleichzeitig verpflichtet uns diese Machtfülle zu einer besonderen Sorgfalt und zu nachhaltigem Handeln im Interesse unseres Kunden. Der Berater kann enorm viel für seinen Kunden tun, jedoch geht es am Ende darum, das Kundenziel zu erreichen und nicht das Beraterziel.

Gerade in der heutigen Business-Hektik können wir Berater zu den Ruhepolen werden, an denen ihre Kunden sich orientieren und aufrichten können. Dazu brauchen wir eine auf das Kundenwohl ausgerichtete nachhaltige Einstellung, mit der wir viel Gutes stiften können. Tag für Tag und Jahr für Jahr. Reihen wir uns ein in den Kreis der bedeutsamen historischen Berater und erweisen wir ihnen Ehre durch die Güte unserer Arbeit, indem wir das Spiel für unsere Kunden gewinnen.

Bild: Quelle: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f0/Paul_the_Octopus_1.jpg Lizenz: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.en Autor: WM-Behälter_des_Oktopus-Orakels_Paul.JPG: Tilla , Oktopus-Orakel_Paul.JPG: Tilla , derivative work: Mbz1

von Jörg Osarek

Der Hype um Krake Paul in den Tagen der ausgeklungenen WM 2010 ist schon erstaunlich.
Immerhin hat Paul aus dem Sea Life in Oberhausen acht Spiele der WM korrekt getippt. Das ist weit über die zu erwartende Wahrscheinlichkeit hinaus. Inzwischen ist der Oktopus zu einem internationalen Medienstar geworden und alle möglichen Personen und Institutionen haben das Thema aufgenommen. Ist Paul vielleicht der beste Berater der Welt und wir sollten alle auf ihn hören?

Sogar ein führender Softwareanbieter warnt Unternehmen (mit einem Augenzwinkern) vor Krake Paul, vermutlich nicht ganz ohne Hintergedanken, um auf die eigene Business Intelligence Software hinzuweisen. Pauls Vorhersagen treiben noch weitere Stilblüten. So berichtet die Financial Times Deutschland darüber, dass Cambridge-Professor David Spiegelhalter Paul verflucht und sein Lebenswerk im Bereich Wahrscheinlichkeitsberechnungen bedroht sehe.

Soweit so gut zum Schmunzeln. Doch als ich letzte Woche im Auto unterwegs war und in den Börsennachrichten des Senders hr-info hörte, dass die Entscheidungen von Krake Paul die Börsenhändler beeinflusst hätte, konnte ich mich einer gewissen Verblüffung nicht entziehen. An einem Ort, an dem täglich Milliarden gehandelt werden, an dem höchstkomplexe Computersoftware im Einsatz ist, um vernunftbasierte finanzielle Entscheidungen zu treffen, erstellt von unzähligen Programmieren und IT-Architekten auf das Geheiß erfahrener Projektmanager für mächtige Finanzmogule - dort beeinflusst die Frage, welche Muschel eine Krake gefressen hat die Kursentwicklung von Unternehmen? Höchst erstaunlich.

Bei aller Sympathie für Paul stellt sich die Frage: auf welcher Informationsbasis treffen wir wichtige Entscheidungen? Dies ist nicht das finstere Mittelalter, bei dem mit Abrakadabra Krankheiten ausgetrieben werden sollte und intelligente Menschen schnell als Hexen und Hexer denunziert wurden. Wir schreiben das Jahr 2010, sind stolz auf unsere wissenschaftlichen Ansätze, unsere Rationalität und Fortschrittlichkeit - und lassen uns von einem Kraken-Orakel beeinflussen? Als Berater mit ein paar Jährchen Praxiserfahrung im Kundenumfeld bin ich ein großer Freund von Entscheidungen, die sowohl auf Fakten als auch auf dem eigenen Bauch basieren, da unser Unterbewußtsein zusätzlich eine Unmenge weiterer Informations-Nuancen einbezieht. Dieses Vorgehen führt häufig zu guten, ausgewogenen Entscheidungen.

Gleichzeitig habe ich den Eindruck - und der Krake-Paul-Hype ist nur ein Beispiel dafür - dass viele ökonomischen Entscheidungen erstaunlich irrational gefällt werden. Das bringt mich zum Gedanken: Wie stark könnten wir unseren persönlichen Erfolg und zusammenhängend unser Wirtschaftswachstum positiv beeinflussen, wenn uns wir bei wichtigen Entscheidungen intensiver als üblich um eine qualitativ hochwertige Entscheidungsgrundlage bemühen, die sowohl Fakten als auch Emotionen ausgewogen einbezieht?

Tipps zur Vertiefung:

www.entscheiderblog.de von Kai-Jürgen Lietz

Das Entscheiderbuch von Kai-Jürgen Lietz

Gut entscheiden - mit Herz und Verstand von Kuno Jungkind

Artikel zu Krake Paul auf Wikipedia

Interessenten für die kostenlose Premium-Ausgabe konnten sich bis zum 28.Juni 2010 auf www.Beraterzeitung.de als Premium-Abonnent registrieren, um diese Ausgabe zu erhalten.

Die Ausgabe ist nun auch über das Premium-Archiv zu beziehen.

Folgende Artikel und Autoren vertiefen das Thema:

Großer Kunden-Erfahrungsbericht: Gute Beratung, schlechte Beratung und was Berater besser machen können
zusammengestellt von Chuck Gordon

Ist mein Kunde zufrieden? Fragen kann man ja mal…
Christian Becker, Microsoft Consulting Services

Ein paar Anregungen zu Kundenerwartungen
Heiko Veit, lysCon

Sind erfolgreiche Offshore-Projekte mit Kundenfokus möglich?
Qualitätsexperte Torsten Zimmermann

Kundennutzen - mit der Stimme Ihres Produktes / Ihrer Dienstleistung
Alexandra Graßler, Die WissensAgentur

Handbuch Kundennutzen - Kurzvorstellung des kostenlosen eBooks,
herausgegeben von Kerstin Hoffmann, PR-Doktor

Zeit ist Geld und Wissen bedeutet Macht. Schnell über relevantes Wissen zu verfügen, ist für einen Berater existentiell wichtig. Natürlich einmal über das Fachgebiet, auf das er sich spezialisiert hat, aber auch über viele weitere Themen wie Kundenorientierung, Best Practices in Beratung, Psychologie, Soft Skills, Betriebswirtschaft und vieles mehr. Eine alte Beraterweisheit besagt: “Du musst im Hanbduch immer eine Seite weiter sein als der Kunde.” Mit über 80.000 Buch-Neuerscheinungen als Erstauflage pro Jahr (siehe http://www.boersenblatt.net/329018/ ) hat ein Berater viel Stoff, durch den er sich durcharbeiten kann. Das ist nicht mehr leistbar.

Was also tun, wenn man gut informiert und seine Zeit nicht vergeuden will? Eine Option hat mich seit einigen Jahren beschäftigt. “Warum sollen nicht andere Leute für mich lesen und mir erklären, was in den Büchern steht, für die ich mich interessiere? Seit Jahren gibt es auch Anbieter solcher Dienstleistungen, doch bislang hatte mich der Preis immer zurückgehalten. Zu Beginn des Jahres 2010 habe ich mich entschieden, es einmal für ein Jahr auszuprobieren und habe ein Abonnement bei GetAbstract.com für die Business Bibliothek gebucht (es existiert auch noch eine Klassiker-Bibliothek).

Auch, wenn nicht alle Business-Bücher angeboten werden, so sind es doch inzwischen über 5.000 und pro Monat kommen 50 neue Titel hinzu. Das schlägt andere Angebote, die ich mir angesehen habe sowohl in der Gesamtzahl der Bücher als auch bei den monatlichen Neuerscheinungen. Das Abstract eines Titels fasst die wesentlichen Inhalte eines Buchs in einem PDF-Dokument von 5 Seiten zusammen. Mit dieser Zusammenfassung ist, kann ich mir den Inhalt und die Kernthesen eines Buches schnell erschließen, so dass ich sehr schnell einen Überblick habe. Neben dem PDF-Format werden weitere Formate, wie z.B. Kindle, iPad, BlackBerry, Palm oder eBook-Reader angeboten. Das Sahnehäubchen ist jedoch das Abstract als .mp3-Datei z.B. für mein iPhone. Damit wird es mir möglich, im Fittness-Studio eine halbe Stunde auf das Laufband zu steigen und gleichzeitig drei Abstracts zu hören. Somit trainiere ich meinen Körper, während ich gleichzeitig die Kernelemente von drei Büchern aufnehmen kann. Eine hervorragende Kombination und optimale Nutzung der Zeit für einen Berater. Und es ist nicht gesagt, dass ich dadurch weniger Bücher lese - im Gegenteil. Wenn ein Abstract mir einen wertvollen Titel aufzeigt, bestelle ich diesen oder weitere Titel des Autors auch.

Perfekt ist das ganze noch nicht - es dauert länger, bis manch ein Titel auch im Audio-Format vorliegt und es hat den Anschein, dass nicht alle Titel als Audio aufbereitet werden. Doch die Funktion “nur nach Audio-Titeln suchen” sorgt für eine effektive Suche. Auch die Suchfunktion könnte noch eine Profi-Version vertragen, in der man z.B. eine ISBN eingeben kann, doch ansonsten funktioniert die Suche schnell und effektiv.

Mein Fazit als Berater, der schnell fundierte Informationen zu Business-Themen sucht:  GetAbstract.com ist teuer und gut und daher sein Geld wert, da es mir einen schnellen Wissensvorsprung ermöglicht, von dem sowohl meine Kunden als auch ich profitieren.

P.S.: Damit keine Gerüchte aufkommen: Ich erhalte keine Zahlung von GetAbstract für diesen Artikel, sondern teile gerne das Wissen über ein gutes Werkzeug - speziell für Berater.

In vielen Unternehmen werden große Veränderungsprogramme durchgeführt. Seien es Veränderungen nach einem Zukauf, nachdem das Unternehmen selbst aufgekauft wurde oder einfach um einen Bereich neu auszurichten oder neue Systeme einzuführen. Veränderungen sind allgegenwärtig. Doch wie erfolgreich sind diese Veränderungsprogramme, wie positiv wirken sie sich auf die Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg aus und wie gut ist das Geld investiert? In der Presse lesen wir häufig von gescheiterten Veränderungsprojekten. Langfristige Studien sowie die einschlägige Literatur weisen darauf hin, dass ca. 70% aller Änderungsvorhaben scheitern. Nach einer Studie von Gallup haben sogar 8 von 10 Mitarbeitern in das Gefühl, dass sie eine Fehlbesetzung sind und nie eine Chance haben, ihr Bestes zu geben. (Siehe Quellenangaben unten)

Unternehmen sind also änderungswillig und führen teils sogar ein eigenes “Innovationsmanagement” ein. Die Initiativen scheitern jedoch mehrheitlich und das bei zunehmendem Wettbewerbsdruck und sich ständig erhöhenden Anforderungen seitens der Kunden. Damit stellt sich die Frage: Sind Unternehmen überhaupt therapierbar und falls ja, wie können Veränderungen erfolgreich durchgeführt werden? Beginnen wir mit der Beobachtung eines Änderungsvorhabens in einem Unternehmen anhand eines fiktiven Fallbeispiels.

Das Versickern von Ideen des Managements

Das Management hat eine gute Idee für eine wichtige Veränderung. Das Führungs-Team erarbeitet diese Idee begeistert in einem professionell durchgeführten strategischen Planungsprozess. Mit der Veränderung soll ein Ziel X erreicht werden. Eine Kommunikationsstrategie und ein Umsetzungsplan werden aufgestellt. Beides wird wie ein Schwall frisches klares Wasser in den großen Schwamm des Unternehmens hineingegossen, damit es alle Unternehmensbereiche erreicht, überall die notwendigen Änderungsmaßnahmen durchgeführt werden und am Ende das Ergebnis X zum Vorschein tritt. Ein eigenes Projekt wird für die Änderungen aufgesetzt und mit Budget ausgestattet. Im Schwamm angekommen, läuft das Wasser viele viele Bahnen, versickert hier und da, wird an manchen Orten angereichert und in kleinen Details verändert. Denn im Detail sieht die Welt ja doch etwas anders aus, als am Reißbrett des Managements erkennbar. Es gibt im Unternehmen technische Zwänge, weshalb sich etwas noch nicht umsetzen lässt sowie Interessen einzelner Abteilungen, ihre Machtbereiche zu erhalten, welche sie durch die Veränderungen teils bedroht sehen. Von innen erweist sich die Komplexität jedenfalls als höher, als dies von außen zu erkennen war. In der neuen Ziel-Lösung fehlen die Funktionen A, B und C. An D, E und F ist nicht gedacht worden und die Funktionen G, H und I benötigen mehr Geld und Zeit in der Realisierung. So lange muss die alte System- und Verfahrenswelt noch länger als geplant aufrecht erhalten werden. Und so wird das Veränderungsprojekt teurer, verzögert sich und muss seinen Auftragsumfang anpassen. Es erreicht vor allem nicht sein primäres Ziel, den alten Zustand vollständig durch den neuen Zustand X zu ersetzen. Stattdessen existieren die alte Welt und die neue Welt parallel und verursachen sogar Mehrkosten durch den gleichzeitigen Betrieb beider Varianten. Abhilfe muss her, doch die Budgetmittel sind aufgebraucht. Andererseits hat man jetzt schon viel investiert. Also wird ein neues Projekt aufgesetzt, welches das ursprüngliche Ziel dann erreichen soll. Doch die Welt hat sich weitergedreht und neue Anforderungen kommen seitens der Fachbereiche aufgrund neuer Trends am Markt hinzu, welche auch auf das neue Projekt übertragen werden und aktuelle Erkenntnisse sollen auch eingewoben werden. Doch das Budget für das neue Projekt ist knapp, schließlich wurde ja bereits so viel Geld investiert und nun darf das neue Proejkt nicht mehr kosten, als das erste Projekt -das wäre den Shareholdern nicht kommunizierbar. Aufgrund dieser Einschränkungen und der zusätzlichen Anforderungen führt die Projektleitung ein rigides Scope Management durch und definiert per Abgrenzung auch einige Bereiche aus dem Auftragsumfang heraus, die zur ursprünglichen Ablösung des Urzustandes gehörten, doch im Rahmen der Gesamtkomplexität wird dies nicht durch das Management erkannt, denn auf den Reporting-Wegen werden die Botschaften immer etwas mehr management-konform aufbereitet - und niemand will ja schlechte Nachrichten nach oben weitertragen. So liefert das zweite Projekt schließlich sein Ergebnis, doch ein Teil des Ursprungszustands ist noch erhalten, ein anderer neuer Teil funktioniert nur partiell. Das führt dazu, dass nun schon für drei verschiedenen Welten Betriebskosten anfallen inklusive der Experten, welche diese betreuen. Erst nach und nach wird dies ersichtlich. Mit diesem Zustand sind alle unglücklich. Das Controlling schlägt Alarm, weil der Business Case finanziell ein Fehlschlag war, die erhöhten Betriebskosten führen sogar dazu, dass man die Preise erhöhen muss. Die Mitarbeiter sind unzufrieden, weil auch das zweite Projekt schiefgegangen ist und viel Unruhe verursacht hat. Eine Festzeit für alle Nörgler, die nun rufen: “Ich habs ja gleich gesagt, das hat sich seit langem abgezeichnet”. Und das Management gerät unter den Druck der Shareholder. So kann es nicht weitergehen. Eine neue Lösung muss her, welche die drei verschiedenen Zustände unterschiedlicher Generationen ablöst, alles vereinfacht und durch eine neue gute Lösung ersetzt. In einem professionell durchgeführten strategischen Planungsprozess wird dazu eine gute Idee erarbeitet…

An dieser Stelle verlassen wir unser fiktives Fallbeispiel und nehmen als Erkenntnis mit:

Die ursprüngliche Management-Idee für die Veränderung - das klare, frische Wasser - ist versickert. Aus dem Schwamm kam nur ein kleines braunes Tröpfchen heraus, aber nicht das, was ursprünglich beabsichtigt war. Hingegen haben die verschiedenen Veränderungen zur Erhöhung der Komplexität zu mehr Kosten und zu unzufriedeneren Mitarbeitern geführt.

Dies war wie gesagt ein fiktives Beispiel, doch die einzelnen Komponenten des Dramas sind täglich in vielen Unternehmen beobachtbar.

Weitere Aspekte des Scheiterns

Welche weiteren Aspekte tragen zum Scheitern von Veränderungsvorhaben bei?
In Unternehmen herrscht üblicherweise eine Balance der Verteilung von Macht. Dies betrifft das Management, Abteilungsleiter und Abteilungen sowie interne und externe Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten. Änderungsinitiativen des Managements werden häufig dazu genutzt, beiläufig die etablierte Balance der Machtverteilung zu verschieben. Diejenigen Personen oder Gruppen, welche negativ davon betroffen sind, wehren sich üblicherweise indirekt. Hier greift das Prinzipal-Agent-Problem. (http://de.wikipedia.org/wiki/Principal_agent). Beide Seiten - der Prinzipal (Auftraggeber bzw. Management) sowie der Agent (beauftragter interner oder externer Mitarbeiter) - arbeiten an ihrer eigenen Nutzen-Maximierung und setzen dabei die ihnen zur Verfügung stehenden Mittel ein. Der Prinzipal z.B. die vertraglichen Gestaltungsmöglichkeiten einer schlechteren Vergütung oder von weniger Sozialleistungen und der Agent z.B. durch Reduktion seiner Leistung in Form von weniger Engagement oder unterschwelligem “Auflaufen lassen” des Unternehmens, wenn es Fehler macht, statt proaktiv an der Vermeidung von Fehlern mitzuarbeiten. Je stärker das Management bei Änderungsvorhaben an der Stellschraube: “Veränderung des Machtbiotopes” dreht, desto stärker wird der Widerstand der Betroffenen sein - sei es offen oder aus dem Untergrund heraus. Häufig stellen sich vermeintliche an Zahlen ablesbare Siege für das Management - z.B. Einsparung von Lohnkosten - als Milchmädchen-Rechnung heraus, da sich dadurch Effekte an anderer Stelle verstärken wie z.B. eine höhere Misserfolgsquote in Projekten, da die Belegschaft “mauert”, was letztlich an anderer Stelle zu finanziellen Mehraufwänden führt. Alles hat einen Preis. In diesem Beispiel zahlt das Unternehmen den Preis des stärkeren Versickerns von Management-Willen.

Eine weitere Gefahr ist das Herumdoktern an Symptomen, statt die Ursache der Krankheit zu kurieren. Weshalb wird dies häufig getan? Unternehmen erkennen oft: “Wir haben ein Problem und wir müssen etwas tun.” Wenn sie Glück haben, entdecken Sie den Kern des Problems (oder die vielen Kerne) und auch, was zu tun wäre. Dabei stellt sich vermutlich heraus: “Wir brauchen eine intensive Therapie mit größeren Eingriffen, die alle einbeziehen: Mitarbeiter, Systeme, Prozesse und die Art, wie wir Projekte durchführen. Das dauert lange und kostet viel Zeit und Anstrengung. Wir müssen uns offensichtlich wirklich ändern.” Nach dieser teils schockierenden Erkenntnis tut das Unternehmen häufig, was Patienten auch tun, wenn sie erkennen, das der Weg zur Heilung ein langer ist: Der kleine Teufel auf der Schulter flüstert: “Überleg doch mal, was das alles bedeutet und wie anstrengend das wird. Das muss doch einfacher gehen.”. Viele externe Beratungsunternehmen, die Vorschläge für eine grundlegende Therapie im Unternehmen präsentieren haben dann schon folgende Stellungnahme ihrer Kunden gehört: “Hm, mit so viel Veränderungen haben wir nicht gerechnet und eine so hohe Summe wollen wir auch nicht investieren. Das passt nicht in die schon abgeschlossene Geschäftsplanung für das Geschäftsjahr. Aber wir müssen schon eine Verbesserung erreichen. Was kann man denn mit weniger Mitteln tun, um einen Teil unserer Probleme zu lösen? Was geht denn jetzt schnell und kostet wenig? Wir nehmen die anderen Anregungen mit und diskutieren sie noch mal im Management-Kreis als Idee für nächstes Jahr.” Dann passiert das übliche. Es werden einige Maßnahmen zur Symptombehandlung aufgesetzt an den Stellen, an denen von außen sichtbar am augenscheinlichsten Probleme existieren. Kosmetische Veränderungen bewirken eine positive Verbesserung des Erscheinungsbilds. Langfristig lügen sich die Unternehmen in die eigene Tasche, da sie nur den kurzfristigen Anschein eines echten Erfolges erzielen. Doch eine neu verputzte Fassade verändert nicht den Zustand der Bausubstanz. Dieses Phänomen ist umso ausgeprägter, desto kurzfristiger Unternehmen ihre Zyklen von Zielsetzung und Erfolgsmessung getaktet haben. Internationale, börsennotierte Unternehmen blicken häufig auf die nächsten Quartalszahlen, während eigentümergeführte Mittelständler eher die Muße haben, langfristige Veränderungen wirklich in Angriff zu nehmen.

Wie kann der Veränderungsprozess gelingen?

Sind Unternehmen denn nun zur Paralyse verdammt, oder gibt es doch Wege, wirkliche Verbesserungen umzusetzen? Die gibt es natürlich. Hier greift die alte Projektweisheit: “Kaum macht man es richtig, schon funktionierts.” Doch was ist richtig? Das hängt individuell vom jeweiligen Unternehmen, seinen Mitarbeitern, Prozessen, Produkten und der aktuellen Marktsituation ab. Daher gibt es hier kein Patentrezept. Doch einige Anhaltspunkte lassen sich aus erfolgreichen Veränderungsinitiativen generalisieren.

Die Komplexität in Unternehmen ist in den letzten Jahrzehnten immens gewachsen. Innovationszyklen werden gleichzeitig immer kürzer und Innovationen erweisen sich oft leider nicht als abwärtskompatibel. In diesem Umfeld gilt es, Komplexität zu beherrschen und wo möglich zu kapseln und zu reduzieren.

Dazu ist ein gesamthafter Ansatz für Veränderungen erforderlich, der gleichzeitig das Business und seine Prozesse, die Technologie und vor allem die Menschen aktiv in den Veränderungsprozess einbezieht. Da dies eine permanente und hoch anspruchsvolle Aufgabe ist, empfiehlt es sich, dafür eine explizite Stelle - einen Chief Complexity Officer bzw. ein hochkompetentes Innovationsteam - einzurichten. (vgl. Artikel: Zähmen Sie das Technologiemonster von Jörg Osarek, Premium Ausgabe Q1.2010 der Beraterzeitung.de S.6-13 http://www.beraterzeitung.de/?p=533 ) Der wichtigste Aspekt bei einer umfassenden Veränderungen neben Technologie und Business ist es, auch die Menschen mitzunehmen. Die Menschen müssen die Veränderungen wollen, sie dürfen keine Nachteile für sich persönlich in den Veränderungen befürchten (Machtentzug, finanzielle Verluste, Bedrohung der Arbeitsplatzsicherheit), wenn sie proaktiv am Veränderungsprozess mitwirken. Wer als Unternehmer “per Dekret” einfach entscheidet und versucht, für Mitarbeiter unvorteilhafte Veränderungen durchzusetzen, riskiert eine Art “Bürgerkrieg” im eigenen Unternehmen - die Durchsetzer gegen die Gegner der Veränderungen - Ausgang offen! Stattdessen müssen aus den Betroffenen Mitstreiter werden. Um hier Politik im Unternehmen auszuschalten, sind echte Anreize bei der Veränderung und Sicherheit für die Mitarbeiter erforderlich. Idealerweise können Mitarbeiter mit der Veränderung sogar neue, bessere Betätigungsfelder für sich finden - denken wir an die obige Aussage, dass 8 von 10 Mitarbeitern sich für fehlbesetzt halten und darunter leiden, ihre Stärken nicht ausspielen zu können.

Es muss jeder Mitarbeiter in jedem Moment, egal an welcher Stelle er sitzt, das Ziel der Geschäftsleitung im Kopf und im Herzen tragen (Prinzip der Verantwortung jedes Einzelnen). Bestenfalls wird diese Zielsetzung gemeinsam mit den Menschen erarbeitet, welche die Veränderungen umsetzen sollen. Damit kann jeder einzelne beurteilen: “Es ist zwar notwendig, dies jetzt so zu tun, hilft uns aber nicht auf dem Weg zu unserem Gesamtziel. Das wollen wir aber doch alle erreichen”. Auf diese Art und Weise mitzudenken und die Initiative für das Gesamtziel des Unternehmens ergreifen, wird ein Mitarbeiter aber nur mit der Gewissheit tun, dass es ihm anschließend besser geht, als zuvor. Darauf muss er auch vertrauen können, ansonsten wird jegliche spätere Veränderung misstrauisch beobachtet und vermutlich sabotiert. Wenn jeder Mitarbeiter die großen Ziele im Herzen und im Kopf hat und danach handelt, dann kann eine große Veränderung gelingen. Dazu muss die Veränderung zur Zielerreichung allerdings auch von der Geschäftsleitung vorgelebt werden. Die Taten aller Mitarbeiter inkl. der Führungsebene müssen in Richtung aller Beteiligten zu den Worten passen (zu Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Partnerunternehmen). Hier ist Konsistenz im wertorientierten Handeln des Unternehmens erforderlich. Das Messen mit zweierlei Maß oder Doppelzüngigkeit würde sich auch negativ auf die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern auswirken. Es darf also nicht Wasser gepredigt und Wein getrunken werden. Das Unternehmen braucht nicht nur ein effektives Marketing, welches für eine positive Darstellung sorgt, sondern das Unternehmen muss auch tatsächlich gut sein. Dann ist die positive Präsentation ganz einfach und die Mitarbeiter wollen das Unternehmen weiter verbessern.

Da gewachsene Strukturen häufig schwer und aufwendig zu ändern sind, kann es durchaus hilfreich sein, für neue Themen (neue Produktlinie, neues Angebot am Markt) eine neue Unternehmenseinheit oder eine eigene Gesellschaft zu gründen. Diese kann dann den “grüne Wiese Effekt” für sich nutzen und unbelastet von alten Komplexitäten neu beginnen. Viele erfolgreiche Beispiele in der Wirtschaft zeigen, dass dieses Prinzip für den Start gut funktioniert und sich bestens eignet, in einem neuen Umfeld, Marktanteile zu erobern.

Dies sind einige Schlaglichter an Empfehlungen für nachhaltige und wirksame Veränderungsprozesse. Weiterhin sind die in den Quellen angegebenen Bücher und Artikel für eine Vertiefung lesenswert.

Fazit

Als Antwort auf die Eingangsfrage lautet mein Fazit: Ja, Unternehmen sind therapierbar, wenn sie echte Veränderungen wirklich wollen und nicht nur nach einer kosmetischen Veränderung streben. Dann findet sich für jedes Unternehmen auch ein Genesungs- und Trainingsprogramm, um mittel- und langfristig zur Höchstform zu finden. Die Mitarbeiter leisten in diesem Veränderungsprozess gerne den wichtigsten Beitrag, sofern sie in den Veränderungen Chancen für sich selbst erkennen können.

Quellenangaben und Leseempfehlungen

Das Buch: “Die Exzellenz-Formel, das Handwerkszeug für Berater” S.29: Extreme Chaos Bericht der Standish Group 2001 über Projekterfolge: 49% der Projekte Challenged, 23% Failed, 28% Successful. (http://www.standishgroup.com)

Artikel: Zähmen Sie das Technologiemonster von Jörg Osarek, Premium Ausgabe Q1.2010 der Beraterzeitung.de S.6-13 http://www.beraterzeitung.de/?p=533 )

Das Buch: “Wer hat Mr. Change gekillt?” gibt an, dass rund 70% aller Änderungsvorhaben scheitern. Kernaussagen: a) Alle müssen ernsthaft zusammenarbeiten und mit ausreichend Ressourcen ausgestattet sein. b) Die Mitarbeiter, die von den Änderungen betroffen sind, in die Planung der Änderungen einbeziehen.

Das Buch: “Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt“: Zitat: S.255: “Acht von zehn Mitarbeitern haben das Gefühl, dass sie eine Fehlbesetzung sind. Acht von zehn Mitarbeitern haben niemals die Chance, ihr Bestes zu geben. Sie leiden darunter, ihr Unternehmen leidet, und ihre Kunden leiden.”

Die Ausgabe ist nun im Premium-Archiv der Beraterzeitung verfügbar bzw. kann direkt bei Tradebit.de oder Xinxii.com heruntergeladen werden.

Eine ausführliche Beschreibung der Inhalte finden Sie unter: http://www.beraterzeitung.de/?p=533

Die Ausgabe ist nun im Premium-Archiv der Beraterzeitung verfügbar bzw. kann direkt bei Tradebit.de oder Xinxii.com heruntergeladen werden.

Folgende Artikel und Autoren vertiefen das Thema IT-Beratung und Cloud Computing:

Schwerpunkt Cloud Computing:
Cloud Computing, Quo Vadis? - Eine Standortbestimmung
Christian Becker, Microsoft Consulting Services

Cloud Computing und Datenschutz – geht das zusammen?
Astrid Steidle, PEGASUS Company oHG

Chancen, Risiken und Zukunft des Cloud Computing
Jörg Osarek:, its-people

Wolken am Mittelstandshimmel
Frank Brüggemann

Ist Ihre IT ready for Cloud-Services?
Christian Wischki, Daniel Liebhart , Trivadis

Weitere Themen:
Zähmen Sie das Technologiemonster
Jörg Osarek

Fallbericht: Projektdiagnose mit systemischen Aufstellungen
Heiko Veit

So wird das Webinar erfolgreich
Lore Reß, Daten + Dokumentation GmbH

Business Engineering - Symbiose zwischen Betriebswirtschaft und Technik und “Motor” für eine wettbewerbsfähige Organisationsentwicklung
Uwe Kiser, Gudrun Zwick, Integrata

Das Premium-Archiv von Beraterzeitung.de wurde aktualisiert.

Sämtliche Premium-Ausgaben aus 2009 sind nun wahlweise von Xinxii.com wie auch von Tradebit.de herunterladbar.

Das Premium-Archiv hat einen eigenen Eintrag im Menü unter Beraterzeitung.de rechts bekommen, so dass es leicht aufzufinden ist.

Somit stehen nun an verschiedenen Themen zur Verfügung:

Q1.2009 : Beratung in der Krise - Mit einem Artikel von Thomas Lünendonk

Q2.2009: Zukunft und Beratung - Mit Artikeln von Pero Micic, Vorstand der Future Management Group und Andreas Steinle, Geschäftsführer des Zukunftsinstituts

Q3.2009: Vertrieb, Marketing und Branding für Berater - mit einem Artikel vom Berater-Branding Spezialisten Giso Weyand

Q4.2009: Finanzberatung - mit einem Artikel von Top Money Coach Bodo Schäfer

Direkt zum Premium Archiv

Oft beschäftigen wir uns mit dem Qualitäts­begriff, ohne dass wir es merken, und treffen auf dieser Basis täglich Entscheidungen in be­ruf­lichen und privaten Bereichen. Dennoch sind wir oft nicht in der Lage zu erklären, was Qualität bedeutet. Woran liegt das? Und: Wie kann man einen bewussten Umgang mit dem Qualitätsbegriff entwickeln?

Tagtäglich treffen wir Entscheidungen auf der Basis von Qualitätsbetrachtungen. Ich behaupte sogar, dass Sie dies mehrfach am Tag - ja vielleicht gar pro Stunde - tun. Bei Entscheidungen im Büro, wenn Sie vielleicht zwischen zwei oder drei Alternativen die „beste“ Option wählen. Beim Einkaufen von Nahrungsmitteln oder Konsumgütern. Bei der Wahl des für Sie optimalen Weges zur Arbeitsstelle beziehungsweise in das Büro. Oder wie jetzt in der Weihnachtszeit, bei der Auswahl der Geschenke, welche Sie Ihren Liebsten kaufen. Der Qualitätsbegriff ist allgegenwärtig. Und Sie wenden ihn ständig an, vielleicht ohne dass es Ihnen überhaupt bewusst ist.

Doch wie interessant ist es dann, wenn man versuchen möchte, den Qualitätsbegriff zu erklären und präzise zu beschreiben. Trotz seiner ständigen Verwendung fällt es schwer, ihn in die „richtigen“ Worte zu fassen. Oft findet man sich, ehe man sich versieht, in einem komplexen Satzkonstrukt mit mehreren Neben- und Relativsätzen wieder: Es scheint wohl nicht ganz so einfach zu sein, in einem kurzen, einfachen Satz den Qualitätsgedanken zu erläutern. Vielleicht liegt es nur an einem selbst, möchte man meinen? Dann fragen Sie doch einfach einmal Ihren Kollegen! - Ich vermute aber, dieser wird sich ähnlich schwer damit tun.

Eine kleine Recherche…
Eventuell ist es ja hilfreich, gängige Qualitäts­normen oder Nachschlagewerke zu konsul­tieren, um geeignete Antworten zu finden?

Die Wikipedia erklärt den Qualitätsbegriff wie folgt:
„Qualität ist die Bezeichnung einer potentiell wahrnehmbaren Zustandsform von Systemen und ihrer Merkmale, welche in einem bestimmten Zeitintervall anhand bestimmter Eigenschaften des Systems in diesem Zustand definiert werden.“

Die ISO 9001 schreibt hierzu:

„Qualität wird als Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt, definiert.“
„Inhärent“ bedeutet hierbei, dass - neben der reinen Zuordnung zwischen Merkmalen und Anforderungen - auch der Betrag basierend auf einer Einheit, wie etwa Meter für das Produktmerkmal Länge beziehungsweise Breite oder beispielsweise Kilogramm für das Merkmal Gewicht, definiert sein muss.

Das Thema lässt sich leider noch nicht besser greifen. Es fällt schwer, ausgehend von diesen Erläuterungen Qualitätskriterien abzuleiten. Es stellt sich noch immer die Frage: Wie komme ich über diese Leitsätze zur Praxis oder konkreten Anwendung?

ISO/IEC 9126 (25000)
Den Weg zum praktischen Umgang mit dem Qualitätsbegriff zu finden mag mithilfe der ISO/IEC 9126 beziehungsweise 25000 gelingen: Sie beschreibt allgemein die Qualitätskriterien von Produkten (siehe hierzu auch den Infokasten).

Bild 1: Die Qualitätsmerkmale nach ISO/IEC 9126 (25000)

Bild 1 zeigt beispielhaft mögliche Ausprä­gun­gen der einzelnen Qualitätskriterien, welche sich in die Bereiche Funktionalität, Zuver­lässigkeit, Benutzbarkeit, Effizienz, Wartbarkeit und Übertragbarkeit strukturieren lassen. Die verschiedenen Höhen der einzelnen Segmente sollen den Grad der Bedeutung eines Qualitätsmerkmals in Bezug auf alle Merkmale darstellen. Je höher ein Segment, umso wichtiger ist es also innerhalb der Qualitäts­betrachtung eines Produktes. Zumindest wurde das Maß der Bedeutung so festgelegt. Je nach angewandtem Qualitätsverständnis sind jedoch die Bezugspunkte, von denen ausgehend die Wichtigkeit einzelner Qualitätskriterien be­stimmt wird, verschieden. Hierzu möchte ich im nächsten Kapitel noch einiges erläutern. Dennoch sei schon an dieser Stelle erwähnt, dass insbesondere bei einem produkt- oder kundenbezogenen Qualitätsverständnis diese Norm das Qualitätsmanagement sehr gut unterstützt. Selbstverständlich sind auch die einzelnen Ausprägungen von Produkt zu Produkt unterschiedlich. Es gibt also keine „goldene Regel“, nach der sinnvollerweise die Ausprägungen definiert werden, wie zum Beispiel: „Die Bereiche Wartbarkeit und Übertragbarkeit sind stets gleich bedeutend zu behandeln“ o. ä. Neben dem Qualitäts­verständnis selbst beeinflussen auch Faktoren wie Märkte, Marktsegmente, Umwelt, Unternehmens- und Produktimage die relative Bedeutung einzelner Qualitätsmerkmale in Bezug auf alle Produktkriterien.

Die Qualitätsgrundsätze nach Garvin
Ich möchte noch einen Schritt weiter gehen und auf der Basis des Qualitätsverständnisses zeigen, wie dieses den Qualitätsbegriff selbst beeinflusst. Das heißt, der Qualitätsbegriff ist dementsprechend unterschiedlich ausprägt. Dies soll anhand der Auffassung von David A. Garvin dargestellt werden, welcher zwischen fünf verschiedenen Sichtweisen unterscheidet.

Das transzendente Qualitätsverständnis
Das transzendente Qualitätsverständnis ent­spricht der umgangssprachlichen Sicht von Qualität. Demnach ist Qualität eine subjektive Erfahrung einer Person hinsichtlich der besonderen, einzigartigen Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung. Qualität kann dabei weder gemessen noch konkretisiert werden, genauso wenig wie der Begriff „Schönheit“ allgemein definiert werden kann. In der Wissenschaft wird dieser Ansatz kaum beachtet.

Das produktbezogene Qualitätsverständnis
Diese Qualitätsbetrachtung beschäftigt sich mit der produktbezogenen Sichtweise: Hierbei ergibt sich die Qualität eines Produktes aus der Erfüllung von allgemein festgelegten Anforderungen. Zum Beispiel könnte bei LCD-Fernsehern die Auflösung ein Qualitätskriterium sein, bei dem die Regel gilt: Je höher die Auflösung, umso mehr Details vermag prinzipiell das Display-Modul anzuzeigen. Jedoch spielen in Bezug auf die Darstellungsqualität natürlich noch andere technische Faktoren eine Rolle, wie beispielsweise die Bildwiederholfrequenz etc. (es soll hier nur das Prinzip verdeutlicht werden). Wichtig ist hierbei, dass das Produkt selbst im Fokus steht und nach allgemeinen Qualitätskriterien auf Basis der zuvor definierten Anforderungen untersucht wird. Dies könnte zum Beispiel unter Einbeziehung der ISO/IEC 9126 (25000) geschehen. Die Ausprägung und Intensität der einzelnen zu prüfenden Qualitätsmerkmale können den Anforderungen entsprechend variieren (siehe Bild 2). Bei diesem Qualitätsverständnis werden jedoch keine Kundenbedürfnisse oder äußere Einflüsse berücksichtigt.

Bild 2: Detailansicht der Qualitätsmerkmale mit unterschiedlichen Ausprägungen

Das kundenbezogene Qualitätsverständnis
Das kundenbezogene Qualitätsverständnis defi­niert Qualität als die perfekte Realisierung aller Kundenanforderungen an ein Produkt. Die Qualitätsdefinition der ISO 9000 folgt vor allem diesen Ansatz. Die Qualitätskriterien aus der ISO/IEC 9126 unterstützen sehr gut diese Qualitätssicht: Bild 3 veranschaulicht visuell, wie die ermittelten Produktqualitäten mit dem Kundenerwartungshorizont verglichen werden. Das Übererfüllen von Produkteigenschaften in Bezug zum Kundenerwartungshorizont ist grün markiert (hier: Richtigkeit), während Produkt­schwächen bezogen auf die Erwartungen rot dargestellt sind (hier: Stabilität, Zeitverhalten und Ordnungsmäßigkeit). Das Fehlen von Merkmalen (fehlende Umsetzung einer Kundenforderung) wirkt sich demnach negativ auf die Produktqualität aus.

Bild 3: Vergleich der Produktqualitäten mit den Kundenerwartungen auf Basis der ISO/IEC 9126 (25000)

Eine wichtige Erkenntnis ist hierbei, dass die Zugabe weiterer Merkmale oder eine qualitative Verbesserung von Produktqualitäten, welche vom Kunden nicht gewünscht oder gefordert sind, die Qualität nicht positiv beeinflussen: Sie sind für den Kunden nutzlos. In diesem Sinne kann keine „Kompensation“ zwischen Produktstärken und -schwächen erfolgen (siehe Bild 4).

Bild 4: Produktschwächen (rot) können nicht durch Übererfüllung einzelner Kriterien (grün) ausgeglichen werden.

Ein Problem dieses Ansatzes liegt in der voll­ständigen Identifikation der Kundenforderungen begründet. Während explizite Anforderungen dem Kunden bewusst sind, müssen implizite (unbewusste) Anforderungen durch geeignete Methoden „aus einer Person extrahiert“ werden. So könnte beispielsweise eine dem Kunden unbewusste Anforderung das Prestige eines Kraftfahrzeuges sein, das durch den Kauf erworben wird. Die Identifikation von Anforderungen und deren Realisierung in Produkten erfolgt durch das Forschungsgebiet des Marketing bzw. der Marktforschung. Da die Anforderungen von Personen unterschiedlich ausfallen können, kann kein Produkt mit absoluter Qualität existieren. Vielmehr kann die Qualität eines Produktes durch eine Person als positiv und durch eine andere als negativ bewertet werden. So besitzen beispielsweise Supersportwagen durch die Eigenschaft der Vermittlung des sozialen Status des Besitzers für einige Menschen eine hohe Qualität. Umweltbewusste Konsumenten hingegen werden die Qualitätsmerkmale wegen der ungünstigen CO2-Bilanz anders bewerten.

Das wertorientierte Qualitätsverständnis
Das wertorientierte Qualitätsverständnis fokus­siert auf die Kosten-Nutzen-Relation. Nach dieser Sichtweise liegt ein Qualitätsprodukt genau dann vor, wenn ein Produkt hinsichtlich der realisierten Merkmale zu einem ange­messenen Preis erworben werden kann. Diese Sicht wird gerne Produkttests von Zeitschriften zugrunde gelegt und erfolgt in Kategorien wie „Preis-/Leistungssieger“ etc. Allerdings muss bei dieser Betrachtung die Relevanz der Merkmale eines Produktes für den Kunden beachtet werden, wie dies bei dem kunden­bezogenen Qualitätsverständnis geschieht. Ein höherer Preis ist für den Kunden nicht durch weitere - aber auch „nutzlose“ - Produkt­merk­male zu rechtfertigen. Hierbei stellt sich jedoch die Frage, wie „nutzlos“ zu definieren ist.

Das fertigungsbezogene Qualitätsverständnis
Das fertigungsbezogene Qualitätsverständnis beschäftigt sich mit der Erfüllung von Zeichnungsangaben, Vereinbarungen und Normen. Am Ende steht als Bestätigung für die Erfüllung der betreffenden Qualitätskriterien ein Zertifikat, welches entweder den Fokus auf technische Normen oder prozessrelevante Anforderungen legt. Die ISO/IEC 9126 (25000) erlaubt hierzu in allen sechs Bereichen, „Compliant“- beziehungsweise „Confor­mance“-Merkmale zu definieren, welche hierfür vorgesehen werden können.

Qualität setzt sich stets durch!
Ich selbst habe mir - neben den Normen und Regularien - relativ einfache Leitsätze angeeignet, welche mir bei der täglichen Arbeit helfen, die richtigen Entscheidungen hinsichtlich Qualität zu treffen, also das richtige Qualitätsverständnis für mich zu entwickeln. „Qualität setzt sich stets durch!“, ist einer von zwei Leitsätzen, der zugleich zu meinem Leitmotiv wurde. So einfach dieser Satz auf den ersten Blick wirkt, er hat es in sich und brachte mich schon oft zum Nachdenken. So gelangte ich zu weiteren Erkenntnissen, wie zum Beispiel:

• Qualität ist relativ und nicht absolut definiert: Verschiedene Personen werden Produkte, Dienstleistungen, Unternehmen etc. unterschiedlich bewerten. Gibt es mehr Alternativen als Individuen, so bestimmt jedes Individuum dabei „seine“ beste Alternative, welche sich von der Wahl der anderen unterscheidet.
• Gibt es weniger Alternativen als Individuen, so erhält diejenige Option die meisten Stimmen, deren Qualitätskriterien am ehesten allen Erwartungen entsprechen.
• Qualität ist allgegenwärtig: Qualität lässt sich nicht „an- und abschalten“. Es gibt keinen Bereich, welcher sich von der Qualitätsbetrachtung abgrenzen kann.
• Die Berücksichtigung oder Nicht-Berücksichtigung von Qualitätskriterien innerhalb eines Unternehmens führt unmittelbar zum Erfolg beziehungsweise Misserfolg.
• Qualität kann nur nachhaltig realisiert werden. „Schnelle“ Qualitätserfolge gibt es nicht wirklich. Diese „schnellen Erfolge“ sind in der Regel damit erkauft, dass an anderer Stelle in Bezug auf Qualitätsthemen gespart wurde und in den betreffenden Bereichen folglich neue Qualitätsprobleme auftauchen: Man hat dann also die „alten“ Probleme durch „neue“ ersetzt, ist aber letztlich keinen Schritt weiter in Richtung „bessere Qualität“.
• Anstrengungen in Qualitätsthemen zahlen sich für das Unternehmen immer aus! Demzufolge lässt ein Mitarbeiter allein durch die Frage, ob sich die Aufwendungen des betreffenden Qualitätsprojektes rechnen, erkennen, dass er wenig Erfahrung im Bereich Qualitätsmanagement hat.

Qualität ist die Summe aller Eigenschaften
Eine weitere wichtige Dimension wird durch oben stehenden Satz beschrieben. Das Original lautet hierzu: Die Produktqualität ist (definiert durch) die Summe aller seiner Eigenschaften. Ich habe diesen bekannten Satz auf das Wesentliche verkürzt und dabei um die Bereiche Dienstleistungen, Unternehmen etc. nicht abgegrenzt: Qualität ist die Summe aller Eigenschaften. Denn egal, ob Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen, dieser Leitsatz kann und sollte immer zur Anwendung kommen. Er soll daran erinnern, bei Qualitätsbetrachtungen nicht nur auf einen Teilbereich zu fokussieren. Es macht nur Sinn, alle Kriterien im Qualitätsmanagement zu berücksichtigen. Bei der Erläuterung des kundenbezogenen Qualitätsverständnisses wurde schon deutlich, dass beispielsweise Produktschwächen nicht durch Stärken in anderen Bereichen ausgeglichen werden können. Dies gilt auch für Dienstleistungen oder Unternehmen. So sind zum Beispiel im Unternehmensumfeld die Nichteinhaltung von buchhalterischen Anforderungen nicht mit Umsatzsteigerungen zu entschuldigen. Selbstverständlich muss das Unternehmen - ungeachtet der Vertriebserfolge - eine korrekte Buchhaltung vorweisen.

Das Total-Quality-Management
Während Qualität früher traditionell als eine Eigenschaft von Produkten oder Dienstleistungen verstanden wurde, also die Erfordernisse der Kunden im Vordergrund standen, erstreckt sich der Qualitätsbegriff im Rahmen von Total-Quality-Konzepten, wie dem Total-Quality-Management (TQM) als umfassender Variante des Qualitäts­manage­ments, über gesamte Unternehmen. Neben die Kundenanforderungen treten die Anforderungen von Mitarbeitern, Kapitalgebern und Öffent­lichkeit (rechtliche Anforderungen), an deren Erfüllung insgesamt sich die umfassende Qualität eines Unternehmens („Total Quality“) misst.

Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM-Philosophie zählen:

• Qualität orientiert sich am Kunden,
• Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
• Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
• Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht,
• Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleistungen,
• Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

Immer wieder wird nach dem Sinn und Nutzen hochentwickelter Qualitätsmanagement-Systeme gefragt. Ist es denn tatsächlich möglich, dass sich die Mehraufwendungen eines Qualitätsmanagement-Systems, welche ja neben den Einführungs- auch Folgekosten bezüglich kontinuierlicher Verbesserungen umfassen, wirklich rechnen?

Meiner Meinung nach lieferte hierzu die Langzeitstudie aus dem Jahr 2000 von Vinod Singhal vom Georgia Institute of Technology und Kevin Hendricks von der University of Western Ontario den bislang überzeugendsten Nachweis, in der die Leistung von beinahe 600 Gewinnern von Qualitätspreisen fünf Jahre lang verfolgt wurde. Das Ergebnis: Der Aktienpreis der Gewinner lag um 44 %, der Betriebsertrag um 48 % und der Umsatz um 37 % höher als in der Vergleichsgruppe.

Über Torsten Zimmermann
Nach seinen vollendeten Studium als Diplom Wirtschaftsinformatiker begann Torsten Zimmermann 1993 mit seiner beruflichen Karriere. Seit 1995 beschäftigt er sich im Rahmen international angelegter Projekte bei verschiedenen Unternehmen wie (u.a.) BMW, Daimler, Hewlett-Packard, Hoffmann-La Roche und Logica mit den Themen Software-Qualität und Test-Management.
Im Rahmen seiner Arbeiten entwickelte er (u.a.) den risikobasierten Testansatz, welcher im Fachmagazin “QZ” vorgestellt wurde und heute sich als Basiswissen in der Software-Qualtätssicherung etabliert hat. Weitere Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Qualitäts-Management-Praxis führten zu dem T1 TFT (Test Framework Technologies, 2001), welche der Beginn einer neuen Generation von Testsystemen begründete.
Heute entwickelt Torsten Zimmermann neue Ansätze für leistungsfähigere Testkonzepte und -Frameworks, wie dem T2 TFT (2004) und dem T3 TFT (2006). In Kooperation mit einem Netzwerk aus Hochschulen und Universitäten entstehen hierbei neuartige Lösungen im Bereich regel- und modellbasierter Testsysteme. Als Referent auf Kongressen und Fachautor präsentiert er regelmäßig seine Erfahrungen, Ergebnisse und Konzepte in zahlreichen Vorträgen und Fachartikeln auf nationaler wie auch internationaler Ebene.
Weitere Informationen unter: http://www.xing.com/profile/Torsten_Zimmermann2

Den Satz: “Früher war alles bes­ser” unter­schreibe ich nicht. Ich empfinde viele Ent­wick­lungen als positiv und kann viele Mög­lichkeiten nutzen, um mein Leben und meine Geschäftte nach meinen Vor­stellungen zu gestalten. Natür­lich haben wir heute große Probleme zu lösen und müssen auf Verschlechterungen reagie­ren. Gleichwohl glaube ich insgesamt, dass heute vieles besser als früher ist. Doch beim Flug durch die letzten Jahr­zehnte bemerke ich hier und da Dinge, die mir furchtbar auf die Nerven gehen und die unterschwellig ein schemenhaftes Bild eines großen Phänomens erahnen lassen - dem Phänomen, das ich Mikro-Aufmerksamkeit nenne. Begleiten Sie mich auf der Reise durch einen imaginären Abend, vielleicht haben Sie an der einen oder anderen Stelle ein Déjà-vu.

Wenn ich abends bei einem meiner Kunden mein Tagwerk als Berater hinter mich gebracht habe, setze ich mich in mein wunderbares Auto und fahre in Richtung Heimat. Häufig genug Zeit, um ein wenig Radio zu hören. Eines meiner Hobbies ist es, Themen, Relevanz und Darstellungsart von Nachrichten miteinander zu vergleichen und so höre ich Nachrichten gerne zweimal hintereinander auf verschiedenen Sen­dern.Um 19:55 Uhr beginnen die Nach­rich­ten auf dem einen Sender mit den Worten: “Fünf Minuten früher informiert”. Dieser Satz geht mir dermaßen auf den Geist. Schmunzeln musste ich, als ein Nachrichtensprecher auf einem öffentlich-rechtlichen Radiokanal einst sagte: “Fünfundfünfzig Minuten eher informiert”. Ist es relevant, ob ich fünf Minuten eher über wichtige Ereignisse informiert bin? Mir erscheint es wichtiger, gut, seriös und umfassend informiert zu werden, als schneller und oberflächlicher. Aber die Zeit scheint ein wichtiger Faktor zu sein.(Anmerkung: Inzwischen hat dieser Sender seinen Slogan umgestellt - nach vielen Jahren…)

Irgendwann in den Nachrichten kommen wir zum Thema Börse. Der Spezialberichterstatter beschreibt in blumigen Worten die letzten Ereignisse: “…Die Anleger strafen dies ab. Der Dax dreht ins Minus und schließt mit zwanzig Punkten Verlust, der Bulle kann sich nicht gegen den Bären durchsetzen.” Als würden da lebendige Tiere einen Wettkampf veranstalten. Das nächste mal höre ich eine packende Börsenberichterstattung, in der der Bulle gegen den Bären gewinnt und der DAX so neuen Schwung erhält und zweiundzwanzig Punkte im Plus schließt, was die Anleger honorieren würden. Ich frage mich wieder: Welche Relevanz hat es, permanent mitzufiebern, ob der DAX heute neunzehn Punkte fällt und morgen einundzwanzig Punkte steigt - außer für Intraday-Trader? Keine. Und doch ähneln sich alle Berichte von der Börse - vordergründig spannend aufgemacht, aber im Grunde irrelevant. Was völlig fehlt ist der Blick auf das Langfristige. Es ist so, als würde man bei einem Patienten ständig die Millisekunden zwischen seinen Pulsschlägen kommentieren, statt langfristig daran zu arbeiten, seine Kondition zu verbessern.

Es geht weiter. Der Sport ist an der Reihe. Es wird live zu einem laufenden Fußballspiel geschaltet. Der Reporter gibt sich krampfhaft Mühe, die zwei Minuten die er hat irgendwie zu füllen. Meist kann er über ein oder zwei Pässe berichten, gibt etwas Hintergrundinformation, verliert einen Satz zur Stimmung im Stadion und gibt dann zurück an das Nachrichtenstudio. Was ist der Informa­tions­wert dieses Ausschnitts? Es bringt nichts, wenn ich nur einen Zwischenstand kenne. Sich ein gutes Fußballspiel von vorne bis hinten anzusehen hat seinen Reiz. Auch das Anschauen der Schlüsselszenen oder einfach das nachträgliche Informieren über die Ergebnisse ist sinnvoll. Aber einen winzigen Ausschnitt zu hören und dann nicht zu erfahren, wie es weitergeht erscheint mir völlig überflüssig.

Ich fahre weiter. Nach einigen guten Hintergrundberichten in einem öffentlich-rechtlichen Sender, für den ich gerne meine Rundfunkgebühren zahle, höre ich zwei Lieder, dann ist die Werbung dran. Drei von fünf Werbesprechern schreien mich förmlich an. Ich wittere Sensationelles: “… Unglaublich. Die Preissensation. Nur für kurze Zeit. Wer jetzt nicht zugreift ist blöd…”. Aha, dann bin ich also blöd. Auch eine Art, die Herzen seiner Kunden zu gewinnen. Das Phänomen, jede Mücke durch maßlose Übertreibung zur Sensation zu machen, hat hier schon wieder zugeschlagen.

Dann zuhause Abendessen, den Laptop eingeschaltet und nebenher etwas Fernsehen (erwischt). Auf Twitter (twitter.com) sehe ich eine Vielzahl neuer Nachrichten. Ein Herr beschwert sich, dass es schon zwei Wochen am Stück bei ihm regnet, eine Dame berichtet haarklein über alles, was sie tut. Jetzt geht sie unter die Dusche. Ich bin sicher, ich werde es erfahren, wenn sie wieder herauskommt. Doch was davon ist wirklich relevant für mich? Ich habe das Gefühl, durch solche Micro-Blogs kompensieren wir etwas, das immer mehr verloren geht – unser Familienleben. Ich erhalte auch jetzt noch Mails von einigen Geschäftspartnern über ihr schickes mobiles Gerät (Ich habe auch so eins). Einige meiner Kontakte können ihr Gerät wirklich nicht ausschalten und fingern selbst in der “Freizeit” ständig daran herum. Ihre permanente Erreichbarkeit führt dazu, dass die Mitarbeiter in ihren Abteilungen sich gar keine Mühe mehr geben, selbst Lösungen zu erarbeiten. Warum auch? Der Chef ist ja sowieso rund um die Uhr erreichbar und wird sich schon darum kümmern. Der Vorgesetzte verkommt vom einst kühnen strategischen Lenker seiner Abteilung zum Babysitter. Auch hier wieder das Phänomen der hohen Aufmerksamkeit auf Zwischenstände und der Überbewertung von Detail-Ereignissen - der Mikro-Aufmerk­sam­keit.

Es ist spät geworden. Das Fernsehen lädt zum Zappen ein. Da läuft eine von vielen Gewinnshows. Haben Sie so etwas einmal über einen längeren Zeitraum verfolgt - so etwa 20-30 Minuten? Tun Sie es doch einmal - aber nur einmal, denn es ist immer das gleiche. Ein extrovertierter Moderator oder eine leicht bekleidete Moderatorin führen mit heiserer Stimme durch das Programm - und ständig befindet sich die Szenerie im Zustand der Sensation! Da heult auf einmal völlig unmotiviert eine Sirene auf und ein Blinklicht signalisiert: jetzt ist ein kritischer Zeitpunkt erreicht. Der Moderator brüllt: “Das gibts doch nicht… noch keiner hat die Lösung”, dabei lassen sie einfach keinen mit der Lösung durch, weil der Veranstalter das Geld noch nicht verdient hat und dann sagt er: “Nur noch zwei Minuten! Jetzt anrufen! Die Leitungen sind geschaltet”. Interessanterweise verstreichen nach dieser Deadline fünf Minuten, zehn Minuten und dann fünfzehn Minuten, ohne, dass die Show beendet wird. Die ganze Zeit ist er weiter so hektisch kurz vor dem Herzinfarkt, dass einem unbewusst die Finger zucken, jetzt doch schnell anzurufen. Schließlich kann man ja schon 86.000,- Euro gewinnen. Tun Sie es nicht. Es gibt nur einen Gewinner einer solchen Show und das ist der Veranstalter, der die Einnahmen der Anrufer kassiert. Ich zappe weiter und lande in der Wiederholung einer sensationellen Talkshow: “Ja Susi, Du wirst es nicht glauben, aber Dein Freund ist hier im Studio.” Susi macht ein völlig überraschtes Gesicht, als ihr angeblicher Freund unter dem tosenden Applaus der ebenfalls völlig überraschten Menge die Bühne betritt. Ich schalte den Fernseher aus und informiere mich noch über den letzten Stand der Nachrichten auf diversen News-Tickern. Ich überfliege die Überschriften und klicke nur bei zwei oder drei interessant klingenden Themen hinein. Wir lesen weniger und dafür schneller und oberflächlicher.

Beobachtungen zur Mikro-Aufmerksamkeit
Geschwindigkeit ist wichtig geworden. Doch fällt es zunehmend schwer, zu erkennen, was wirklich relevant ist, da wir uns ständig im Rausch der Geschwindigkeit und der oberflächlichen Reize befinden. Wie erklärt sich dieses Phänomen der Mikro-Aufmerksamkeit? Wie kommt es zustande? Was bewirkt es heute und zukünftig in unserer Gesellschaft? Und welche Handlungsweise wäre für uns die Richtige?
Fangen wir an mit einigen Beobachtungen. Genannt habe ich:

• Frühere (aber nicht vertiefende) Informationen in den Nachrichten und Konzentration auf schnell konsumierbare Nachrichtenschnipsel
• irrelevante Ausschnitte aus dem Börsengeschehen und vom Fußballfelld
• Sensationsheischende Werbung (Soll ich bei jemandem einkaufen, der mich anschreit?)
• Überbetonung der Mikro-Wichtigkeit durch Mikroblogs und permanente Erreichbarkeit durch mobiles Mail und Telefon
• Völlig irrelevante Talk- und Gewinnshows nach immer dem selben Schema, die eine nicht gegebene Wichtigkeit vorgaukeln (Es gibt auch gute und sehenswerte Talkshows zu wirklich wichtigen Themen mit niveauvollen Gästen - häufig da, wo ich als Gebührenzahler mein Geld beisteuere!)

Es geht weiter mit zusätzlichen Phänomenen:

• Konzentration auf schnell konsumierbares Essen. Süßigkeiten und Fast Food scheinen viel verlockender als gutes, qualitativ hochwertiges Essen, das richtig zufrieden macht.
• ständige Berieselung durch Musik und Informationen in vielen öffentlichen Bereichen
• übertriebenes “Zeitmanagement” mit dem falschen Fokus. Wir sind Weltmeister darin, durch Zeitmanagement unseren Tag mit viel mehr Terminen und Tätigkeiten vollzustopfen und sind dadurch abgehetzter denn je, weil uns die Pausen fehlen. Dennoch schaffen wir es meist nicht, die freigewordene Zeit nun mit strategisch wichtigen Aktivitäten zu füllen, die uns und unsere Unternehmen mittel- und langfristig weiterbringen. Wir schaffen es auch eher selten, diese Zeit einfach mal zu nutzen, gründlich über ein Problem nachzudenken, wodurch wir zu einer qualitativ besseren Lösung gelangen. Aber wir sind Meister des Sekundenzeigers, doch leider ist die Stoppuhr das falsche Instrument. Das richtige wäre der Kompass.
• Menschen lesen weniger Bücher als früher. Meine Frau sagte zu mir: “Früher habe ich keine Leute gekannt, die keine Bücher zuhause haben. Jetzt kenne ich ein paar.”
• Durch die ständig wachsende Komplexität in Technologie, Wissenschaft, Gesetzgebung und Wirtschaft müssen wir uns spezialisieren, wir können nur noch Ausschnitte sehen. Früher wussten wir vom Gesamtwissen der Menschheit mehr. Ich wusste schnell, wie eine Mikrowelle funktioniert und warum man keine Hunde hineinsteckt. Doch heute kann eine einzelne Person nicht mehr alles überblicken. Das ist eine Entwicklung, die nach einem neuen Konzept zur Beherrschbarkeit verlangt.
• Neue “sensationelle” Produkte kommen immer schneller auf den Markt. Versuchen Sie einmal, den gleichen Drucker oder Laptop zu kaufen, den Sie ein halbes oder ein Jahr zuvor gekauft haben.
• Software-Release-Zyklen werden bei steigender Komplexität immer kürzer. Wir kaufen neue Software nicht mehr nur, inzwischen können uns täglich neue Patches unserer Software online ereilen.

Thesen zur Mikro-Aufmerksamkeit
Die Welt ist viel komplexer geworden und die Geschwindigkeit nimmt stetig zu, die Entwicklung verläuft exponentiell. Wir sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht. Wir erkennen die Zusammenhänge nicht mehr, manche Interessengruppen wollen dies auch nicht. Man gibt uns wie den Bienen billiges Zuckerwasser statt wertvollen gesunden Honig und wir akzeptieren dies. Das ganze verlief über Jahrzehnte als schleichender Prozess. Nach und nach kam eine Kleinigkeit nach der anderen hinzu und prägt nun so das massiv wirkende Bild der Mikro-Aufmerksamkeit und der Beschäftigung mit Banalem.
Nüchtern betrachtet, ist es schlicht unreif, der Mikro-Aufmerksamkeit zu erliegen. Als Baby schreien wir wegen jedes winzigen Weh­weh­chens oder weil wir etwas haben wollen. Wir verfügen noch nicht über eine andere Mög­lichkeit, uns zu artikulieren. Alles wird zur Sensation, die wir sofort mit einem großen Ge­brüll und Tränen kommentieren müssen. Später bewerten wir bestimmte Ereignisse nicht mehr so sensationell und fin­den andere Artikulations­möglichkeiten. Stellen Sie sich vor, sie stehen im Bus und trinken den Rest aus Ihrer Cola-Flasche aus. Es ist heiß und Sie wollen noch mehr, aber die Flasche ist leer. Sie schauen kurz auf die Flasche, Ihr Mund verzerrt sich in einem Zittern und dann schreien Sie los und heulen, was das Zeug hält, weil keine Cola mehr da ist. Ich vermute, Sie hätten alle Aufmerksamkeit der Fahrgäste und des Busfahrers. Doch Sie tun dies nicht, weil Sie gelernt haben, dass es andere Wege gibt, eine neue Cola zu besorgen. Sie sind erwachsen geworden.
Von diesem Erwachsenwerden hält uns die Welt um uns herum an vielen Stellen ab mit ihrer Werbung, die uns anbrüllt, oder mit Nachrichten über Banalitäten, mit permanenten E-Mails, auf die wir sofort reagieren und mit sinnlosem Gezwitscher in Micro-Blogs. Und doch hat diese Berieselung eine große, nahezu hypnotische Macht über uns. Wie kann das sein? Und an dieser Stelle kommen wir vielleicht zum eigentlichen psychologischen Kern der ständigen Berieselung mit Banalitäten.

Alles ausknipsen?
Was passiert, wenn wir all das mit einem Mal ausschalten? Knips. Ruhe um uns herum. Wie wäre das, diese Ruhe um uns herum zu spüren? Was empfinden wir bei diesem Gedanken: Ruhe, Entspannung, Erholung oder eher unbehagen und aufsteigende Panik? Können wir mit unseren Gedanken alleine sein oder haben wir Angst vor der Stille? Angst, vor den Fragen, die uns dann plötzlich in den Sinn kommen könnten, wenn wir uns mit uns selbst beschäftigen müssten? Erst, wenn wir alles ausgeschaltet haben, merken wir, wie sehr die ganze Berieselung und die Mikro-Aufmerksamkeit uns als ganze Gesellschaft in ihrem Würgegriff hält.
Glauben wir wirklich, dass wir in diesem Zustand des permanenten Drogenkonsums der tri­vi­alen Reizüberflutung die Krone der Schöp­fung sind? Wie wollen wir in dieser Abhän­gigkeit die Geschicke der menschlichen Zivi­lisation und ihrer enormen Herausfor­derungen in den nächsten Jahrzehnten meistern? Wenn die Entwicklung wie bisher voran­schrei­tet, was ge­schieht dann in unserer Zivilisation? Die Ober­flächlichkeit nimmt weiter zu, ebenso wie der Einflussverlust von Individuen und In­ter­essengruppen. Die Verdummung der brei­ten Mas­se schließt sich an und es droht eine Demokratie-Unfähigkeit.

Was muss sich verändern?
Wir müssen jetzt entscheiden, wollen wir Mario­netten in der sich wandelnden Welt sein oder deren Mitgestalter? Wenn wir uns für eine aktive Mitgestaltung entscheiden und das auch ernst meinen, muss einiges geschehen. Wir brauchen mündigere Bürger, mehr Wissen, mehr Verständnis, mehr Niveau, um die Verän­de­run­gen der nächsten Jahrzehnte zu anti­zipieren und zu steuern. Dabei haben wir eine gemeinsame Verantwortung, das Problem der Mikro-Aufmerksamkeit zu lösen. Um diese Änderungen herbeizuführen, müssen wir unseren Aufmerksamkeitsfokus verändern:

• Von schneller Information zu verlässl­icher Information
• Von der Aufmerksamkeit auf unwich­tige Zwischenstände zur Auf­merk­sam­keit auf Zusammenhänge und lang­fris­tige Entwicklungen
• Von der kurzfristigen Gewinn­maxi­mie­rung zu langfristigem geschäftlichen Wachs­tum durch die per­manente Erhöhung des Kundennutzens und der Kundenbegeisterung
• Von einer aktuellen Konzentration im Mikro-Bereich auf banale und unwich­tige Themen hin zu einer Berück­sichtigung von Mikro-Themen, die auch als kleine Details entscheidend für das Gesamtgelingen eines Vorhabens sein können (z.B. ein spröder Gummiring, der eine ganze Raumfähre zur Explosion bringen kann).

Die Frage stellt sich nach der Relevanz und den langfristigen Auswirkungen von Ereignissen und Entwicklungen. Panik bei jeder schlechten Nachricht oder überschwengliche Euphorie bei einem winzigen positiven Ereignis sind ein Zeichen für Unreife. Wir müssen erwachsen werden und uns nicht vom allgemeinen Kasperletheater den Kopf verdrehen lassen. Wir sollten uns nicht ständig durch billige Hypnosetricks von unserem Glück und den wirklich wichtigen Dingen ablenken lassen.

Verantwortung für die Zukunft?
Die Verantwortung für dieses Erwachsen­wer­den liegt bei den Medien-Gestaltenden und bei den Medien-Konsumenten. Bei der Politik, wenn es um Bildung geht, bei den Bildungs-Institutionen, Bildung nicht als langweiligen Lehrplan sondern mit Begeisterung zu vermitteln, denn mit dem Spaß am Lernen kommt auch die Motivation und das Engagement der Schüler. Und letztendlich liegt die Verantwortung bei uns selbst, da wir uns jeden Tag unzählige Male für die Ablenkung oder für die wirklich wichtigen Dinge entscheiden können.
Welche konkreten Maßnahmen können uns auf dem Weg der Entwicklung weiterhelfen? Diese Auflistung stellt einige persönliche Ansätze dar, die durch eine breite Diskussion nur besser werden können:

• Die öffentlich gesellschaftliche Eta­blie­rung von Respekt und gegenseitige Wert­schätzung in allen Gesell­schafts­schichten
• Langfristiges, vernetztes Denken nach Frederic Vester (Kybernetik)
• Das Reduzieren der Skandalpresse, in­dem wir solche Inhalte und Präsen­tationsformate nicht durch unser Geld und unsere Aufmerksamkeit honorieren
• Wir müssen allen Menschen dabei helfen, daran zu glauben, dass sie etwas wichtiges erreichen können, unabhängig von ihrem Schulabschluss - und wir sollten ihnen helfen, ihre Ziele in die Tat umzusetzen.
• Persönliche Mentoren, nicht nur für Kinder, auch für Erwachsene: Erfolg­reichere coachen Menschen, die noch in einem früheren Entwicklungsstadium stecken.
• Ganztagsschulen und Ganztags­kinder­gärten ab 3 Jahren mit guter Betreuung durch Personen, die diese Kinder durch die ganze Zeit begleiten. Echte Betreu­ung von Kindern und Jugendlichen, nicht nur Beschäftigungstherapie oder herunterbeten des Lehrplans. Dadurch erziehen wir unsere Kinder zur Selb­ständigkeit und Selbstverantwortung(Anmerkung: siehe auch die Initiative www.adlerschule.de)
• Fördern der Masse in der Kinder- und Erwachsenen-Bildung, Ausbilden von Eliten, die mehr Verantwortung über­nehmen können und wollen und Ge­währ­leisten eines ausreichenden Praxis­bezugs dieser Eliten (der Elfenbeinturm ist nicht mehr Wettbewerbsfähig).

Wir als Berater für Menschen und Unternehmen stehen in der besonderen Verantwortung zu handeln, indem wir die Aufmerksamkeit unserer Klienten wieder auf die wesentlichenn, nachhaltigen Dinge lenken. Wir alle müssen daran arbeiten, dass unsere Gesellschaft er­wach­sen wird, ohne den Spaß am Leben und an verrückten Ideen zu verlieren, die der Schlüssel zu großartigen Neuerungen sind.

Was können Sie konkret tun?
Achten Sie regelmäßig darauf: Versucht gerade jemand, Sie mit Mikro-Aufmerksamkeits-Tricks abzu­lenken? Führt dies dazu, dass Sie sich ständig im Kreis auf der Stelle drehen? Lassen Sie sich dies nicht länger gefallen. Beschweren Sie sich bei den Verantwortlichen darüber. Visieren Sie sodann Ihr mittelfristiges oder langfristiges Ziel an und gehen Sie unbeirrt los in diese Richtung. Schritt für Schritt geradeaus. Wie sollte es jemand schaffen, Sie abzulenken, wenn Sie Ihrer Bestimmung folgen? Welche Macht sollte er dann noch über Sie haben?
Terry Pratchett lässt in einem seiner Discworld-Romane den Tod dieses Paradox treffend beschreiben:

“Human beings make life so interesting. Do you know, that in a universe so full of wonders, they have managed to invent boredom.” - “Die Menschen machen das Leben so interessant. Wußtest Du, dass sie es geschafft haben, in einem Universum randvoll mit Wundern so etwas wie Langeweile zu erfinden?”

P.S.: Auch lesenswert dazu ein Artikel aus Brandeins, der mir nachträglich dazu bekannt gemacht wurde: Brandeins 07 / 2007:  “Sie haben Ablenkung” von Thomas Ramge : www.brandeins.de